疫情之下的世界动荡变革期，品牌如何在海外战略化生存，突围?在中国公共关系网(17PR)主办的向上品牌与永续增长高峰论坛上，奥美中国公关与影响力总裁暨奥美北京集团董事总经理俞竹平、BCW中国区CEO 曲宏、克诺尔中国区副总裁/欧盟中国商会政府事务论坛主席刘畅、海外网数据研究中心主任卢永春就此问题展开了探讨。

       俞竹平：两位外交官，一位是舆情专家，我想第一个问题，请教一下舆情专家，中国企业在今年因为新冠疫情的原因，也可能因为世界局势的原因，有些中国出海的企业，消减了海外传播的预算，从您观察这么多年的海外舆情，您有没有觉得如果有志于出海的企业，出海以后变成跨国企业，他们有没有哪些所谓的海外传播的事情是一定得做的?还有做海外传播的时候，有没有什么建议，有没有什么风险要规避，或者有什么机会可以掌握?

　　卢永春：这是非常现实的问题，大家已经从这两年尤其是今年新冠疫情发生之后，有个非常切实的感受，咱们做国际品牌，还有做国际贸易，难度是比以前增加了很多。可能在2018年以来，我们考虑的是一个大国的博弈关系，美国牵头来做，可能会给中国的外贸和中国整个品牌走出去带来了很多政策上的一些束缚。

　　到了今年以来，今年可能还有新冠疫情的影响，整个国际的政治经济环境，对我们中国企业走出去来说，其实是处在非常复杂或者是非常不利的环境。这里提三个建议，首先现在是一个互联网的时代，互联网的时代，我们需要去重视这种数字，前面一场论坛也提到了，这种数字的传播或者数字化营销，我们会发现在现在这种不管社交媒体也好，还是新兴媒体也好，越来越多中国品牌出海，尤其是我们已经不可能完全受限于西方带着意识形态非常偏见的这些传统媒体的束缚，现在完全可以利用数字营销的手段，利用好新兴的媒体平台，来打破这个意识形态的突围。我们现在有很多案例，去年传的特别火的李子柒的事件，在美国Youtube上，相当于美国的CNA有强大的粉丝量，其实做的就是一个互联网时代的数字营销，商业化运作，利用现代化的数字传播手段，实现国际化的影响力。

　　第二个建议，特别赞同前面几位嘉宾提到的，我们在传递什么东西。现在我们经常讲我们传递中国故事，或者传递中国品牌故事，但是我们传递的东西往往都是一个产品，我们产品是什么，或者我们产品本身做的怎么样，在整个过程中我们其实都缺乏一个灵魂的东西。灵魂的东西是什么，其实就是前面几位嘉宾提到的，人性共通的东西，传播出去品牌的价值也好，或者品牌塑造的形象也好，是什么样的东西是人类共性的东西，前面有嘉宾说是普世价值，不管普世价值也好，还是中国故事，中国价值观也好，这里面都是怎么表达的问题，就是我们说的，前面提到了向善，向美，到了向上的价值理念，这里面都是我们企业在走出去中需要去大量包装的过程。传递的过程中，我们需要把我们一些应有的文化价值理念有效传播出去。

　　第三个，传播方式的问题，也是传播手段的问题。我们以前可能是实行的是面上传播，很少做点对点传播，包括现在国家形象的传播，现在越来越倾向于国别的形象传播。什么叫国别的形象传播，很大意义上就是强调现在的点对点的精准化传播。在点对点精准化传播中，我们其实可以更多的去结合它的本土化的特色，来做好在国外的立足于当地这么一个本土化的传播。经常强调跨文化传播，里面有很多障碍，文化的语言的或者制度的法律的等等这些障碍，特别多，也会经常带来很多一些声誉的风险问题，政策法律的知识产权的等等，最根本问题是，对当地国家不了解，对当地的文化风俗和习惯，当地的消费习惯，包括他们消费习惯是变动的，你没有跟上他向上的变动的过程，都需要我们去思考。

　　俞竹平：三件事情，一个是数字化营销，可以打破意识形态的突围。第二个，传递有灵魂的内容，刚刚挪威的母亲的案例，真的是最好的示范了。第三个，需要本地化，需要精准营销，需要点对点，甚至要根据不同的市场，不同的国别来做精准化营销，非常实用的干货。

　　另外一个问题，请教一下刘畅总，担任过外交官，这么多年来，她又帮助非常多的外企，来了解国内的营商政策，现在还担任欧盟中国商会的政府事务论坛的主席，帮助很多欧盟的企业会员和政府做交流沟通。从您的观点来看，对出海企业来讲，要如何去考虑政府关系，要如何考虑到公共政策，甚至有没有办法像您在欧洲商会一样，付出类似在商会上的努力或者合作伙伴的努力，来获得当地国的信任?

　　刘畅：2020年是一个特别不平凡的一年，今年在中美贸易战和疫情蔓延的双重打击下，全球经济低迷的情况，的确对于身在中国的跨国公司，以及即将出海国外或者已经走出去的中国企业，如何生存下来，怎么样活得更好，都是巨大挑战。如何运用之前外企在中国一些成功案例，来反鉴中国走出去的这些企业，要考虑一个战略性的公关思维，所谓战略性，真的是多维度的全方面的多角度的综合性考虑，可以从政府、商会、产业链以及公司内部这种利用多元化的资源，来为企业助力。

　　提到政府关系这块，从我熟悉的开始，因为我在西门子工作了近十年，西门子深耕中国，从改革开放就开始四十多年，在政府事务上面有着比较丰富的经验，跟大家分享一下。其实最值得一提的是，西门子在80年代改革开放初期，就与中国政府，发改委的前身，当时是计划经济委员会，签署了首个企业与国家之间的全面的合作战略备忘录。在这个战略备忘录的指导下，西门子就针对中国发展经济民生发展所需求的主要课题，比如说当时是促进经济发展，在国家的支持下，设立了第一批中国的外资跟合资企业，随后与时俱进，随着中国的改革开放日益推进，以及经济政治环境的变化，循序渐进的找到了多个话题，比如说可持续性发展，绿色的话题，城镇化的话题，老年化的话题。就是在多年来与政府、当地政府，东道国保持一个良性的互动和充分沟通基础上，才有这么好的一个跟政府的对接，这点非常值得我们借鉴。

　　从商会的角度，刚刚我也忘了介绍，我还有另外一份工作就是欧盟商会这块。商会其实是一个特别好的一个综合性的行业平台，中国欧盟商会旗下有1700多家在华的跨国公司会员单位，通过不同的行业有三十几个不同的工作组，它的内容涵盖了能源、汽车、航天航空、轨道交通、安全信息、金融、银行、医疗等等。商会其实可以在跨国公司，在东道国正能量发展的过程中起到很关键的作用，比如它有角色，它的角色既可以是雪中送炭，又可以是锦上添花。锦上添花，它是一个非常好的提供信息交流以及人脉增长的平台，比如欧盟商会，会定期的组织会员间的交流，会请中国的政府官员以及智库专家、学者，来就某一个热点问题，以及相关的政策进行解读，同时也分享行业间的信息。还有它的一个重要的作用，可以反映行业共同的声音，来解决问题。比如说我们某一个企业，比如外企在中国也好，或者是中国在国外的企业也好，某一个企业遇到了具体问题，可能不是单一的，是共性的，但对于企业本身来说，他的力量相对单薄，而且有的企业比较谨慎，怕声音发的太大了，会遭到打击报复，但是行业有这样一个好处，可以代表行业的声音，来推动整个行业的集体游说。在这点，如何充分的利用好行业，也是一个很好的机会。

　　欧盟商会每年都会给中国政府写一本年度计划书，呈递上旨李克强总理、胡春华副总理，还有发改委、商务部、工信部等等，把商会的共同的问题反映出来，也得到了政府的高度关注。包括我们通过商会的努力，我们在国家网络安全法以及国家反不正当竞争法里面都充分的体会到了，展示出了外资的这种话语权，以及外资的声音。

　　说到企业，企业除了在日常正常的当地的商业利益需求以外，刚刚提到很多关于CSR的项目，真的能反馈于东道国，回馈于社会。我目前供职的克诺尔公司，最大客户是中车，支持中车一起走出去，包括支持中车在国内做CSR事业，比如去基础设施，去偏远山区修路，做水资源的供给等等，一起把你和你的产业链，你最大的客户一同打上一个正能量的LOGO，这点也是很好的宣传自己企业品牌建立企业品牌正面形象的一个措施。

　　这些都是目前跨国企业在中国所做的一些尝试，中国企业走出去，其实也可以充分利用好方方面面的资源，比如说商会的资源，比如说上至中国政府，在各个国家的外驻单位使领馆，比如商务部下属的贸促会、投促局，他们都有在世界各地的分支单位，像欧盟商会这些商会，去年4月份，李克强总理就亲自揭幕了欧盟中国商会，其实都是一个集合商业整个行业的力量，维护我们中国企业在外的利益，真的充分利用好方方面面的资源，打造一个全方位、立体化的资源的协同，能够把自己的品牌，让它自带正能量的光环，同时有向上影响力的效果。

　　俞竹平：谢谢刘畅总，给了一个方程式，找到重要的政策课题，加上商会及行业的力量，加上企业社会责任，三者合在一起，反过来出海的中国企业也能够利用这样的方程式取得成功。第三个问题，想请教一下我的同事曲总，在担任专业顾问以前，是商务部，也是外交官，在国内协助很多外企，来了解国内的公共政策，也建立了很稳固的信赖关系，接下来问题请教您，我们两家公司越来越多的客户来找我们做海外传播，其实我们也都知道国际的公关公司在国内对接客户没有什么问题，完全没有问题，我们两家公司对客户的服务都是无微不至的，到了海外，我们怎么和海外的分公司沟通，前面几位嘉宾也分享，我们怎么对于国外的文化民族做事情的方式产生理解，这点不知道曲总有没有什么跟我们分享的，我们身为代理商，怎么去响应这样的需求?

　　曲宏：我从事公共关系行业15年，这个行业最有意思的一个部分之一就是你其实对于经济的发展脉搏，你的感受是很敏感的，我们服务于各大行业的头部或者比较重要的企业，一般有这个预算的话，按季度能感受到经济的情况，或者说各个企业是不是活跃，以及大的动向这是战略公关非常有意思的地方，距离清晰的脉搏非常近。

　　我最早在商务部常驻智利的时候是2000年，到机场接了华为派驻到南美的第一个业务员，那会儿是华为刚刚开始打海外市场，智利是南美桥头堡，所以他派了一个业务员。我那会儿在使馆也是年轻人，开车去机场接他，下了飞机不会讲西班牙语，只会讲英语，带了一个箱子，我说你来干吗，他说我来开拓南美市场。我说好吧，你们这个公司很霸气，那会儿华为没有像现在这样。因为年龄相仿，又是我的职责，帮他去拜会当地的政府部门，运营商，很难，因为没有人认识中国企业，没有人认识华为。之后2015年的时候，当时在智利一些比较重要的金融和科技客户，到中国来访问，我说华为现在怎么样，说你认识华为的人吗，帮我们安排见一下。其实会看到15年过去，整个中国的国力，当然华为是其中的佼佼者，其实真的完成了过去西方一百年的变化。

　　从去年以来，特别今年疫情，整个出海，面临一个很大的挑战，2000年、2005年那会儿真正出海的非常少，华为是先驱，回到行业内，比如从我们公司的角度，你能够看到大规模的中国企业开始出海，其实是2018年底，2019年，你真正的感觉到这个浪潮起来了，属于总部在中国的跨国公司的时代，这个序幕就算是揭开了，只不过突然到2020年就被按住了，无论是疫情的原因还是中美的关系，我个人始终感觉，这就是黎明前的黑暗，不是说盲目信心，因为本质上来讲，经济基础决定上层建筑，只要中国的经济继续发展，只要在中国的企业提供了产品，或者获得了投资机会，让世界资本获得利润，能带来更好的生产效率，任何东西都阻挡不住，它也只是暂时的，可能未来一年两年会比较难，而且可能是最黑暗的，但一旦过了这个，晴天修房子，现在应该是做准备的时候。

　　回到我们怎么解决代理公司的问题，两点，一个从内部，内部要做一个重新的结构调整，我最早第一次2005年到2012年在博雅，那会儿澳门也差不多，绝大部分客户，90%就是跨国公司，西门子、IBM、微软，那时候中国市场做的是响应中心的角色，是一个响应的环节，因为所有的业务，大块业务，都是美国总部分发给你的，因为那个时候美国的跨国公司是主导世界的，所有大的业务，中国有一点，但是你的量级太小，所以你的声音是不太会被理睬的，你的主要功能是响应功能，要协助类似西门子，或者当年的微软、IBM，教会他们如何在中国本土化，教会他们如何在中国做政府关系和公共关系。

　　进入到2018年、2019年以后，是很重要的调整，中国市场从响应中心变成了分发中心，今天相信绝大多数的大国公司是一样的，中国一定是全球至少前三市场或者第二，在这个时候就会发现，比如像欧盟、美国，那边的同事和办公室首先心态不一样了，真的大的新的业务机会，一定来自中国企业，就像刚才看到的这些。这是一个微妙的心态变化，所以我们要承担起分发中心的职责。但这个其实是一个非常大的趋势的改变，过去几十年都没有，因为大家的工作习惯，认知完全不同。

　　首先一件事情，这其实是我们在去年做的，跟整个欧洲地区的CEO，以及各个国家，比如英国、德国这些主要国家的CEO，专门打电话谈中国的机会，第一，你想不想要这个机会，如果想，要组建专门的团队，要成为我的响应中心，我开始发牌，这是必须是上面有这个意识。当然从大的业务单元来讲，大家希望抓住这个机会，在这个过程当中，我们再有针对性的让它在每个市场提供一个本身从意愿上比较愿意服务中国客户，因为比较辛苦，我们去重点培养他，然后选出好的团队，形成我们相对固定的，在这个过程当中不断去磨炼他们，然后不断的去培养他们，这是一点。通过这个，当然加上我们这边，因为我们离客户更近，与此同时我在外面逐渐形成了对中国的这些企业他愿意去跟进，然后也逐渐了解我们的工作模式。这是一个内部的改变。

　　第二个外部改变，也要教育或者说帮助我们的中国企业客户，如何更好适应海外市场，中国商业发展是很快，但对于中国企业学习如何成为一个成熟的跨国公司，比如像西门子这样，像微软、IBM，经历了几十年打磨成一个成熟的跨国公司，其实里面有很多看不见的东西，就像刚才谈到西门子从进入中国几十年所做的事情，但是中国企业现在是商业上已经很强了，但是往往在这些如何做一个成熟的跨国公司上，还有很长的路要走。在这个过程当中，我们也是在不断帮助中国企业学习这个东西，这个有一个过程，只能通过内外双向的勾兑，再加上一个相对长的时间，可能才能达到一个比较理想的状态。