霍尼韦尔中国区企业传播副总裁 卢荣

作者:17漏网之语 2012-11-26 10:31:54

  各位公关界的同仁,马秘书长,银总,下午好。非常荣幸在下午跟大家分享霍尼韦尔所做的一些事情。

  今天的主题是分享企业社会责任、传递正能量。企业社会责任是一个很广泛的范畴,时间非常宝贵,我所分享的,今天只能是通过一个点来看看各自的涓涓细流怎么能形成一个合力。我们怎么能够通过这些细小的事件,能带动相关利益方,给需要帮助的人带来实际惠及他们的一些举措。

  我今天花几分钟时间先介绍一下霍尼韦尔是一个什么样的公司。整体来说是127年的历史,全球有13万员工,在中国有12000人,去年的营销大概是125亿人民币,其中50%的产品都是跟节能、减排、安防、安全、效率、舒适相关。四个集团的业务在中国都有落地,上海是我们的亚太区总部。大家如果有机会,有时间在上海的话,一定和我联系,我们可以进一步交流。我有一个团队,也希望获悉大家都在做什么,我们可以互相借鉴。

  在中国我们是比较早进入的,国家领导人在1979年访美的时候,主要提出需要振兴中国的十大产业,其中一个石油炼化,主动提出了EOP这个公司,这是霍尼韦尔的子公司,曾经在1935年就在中国有买办、代表处,正式进到中国是在80年代。到今天为止,我们在2004年把亚太区总部设在上海,我们到今天为止的人员也在不停的壮大。诚然,面临的金融情况不是非常乐观,但是我们看到在中国的城市化运行当中所带来的能源、安全方面的挑战,所以我们觉得机会非常多,这也正是我们的技术和解决问题的方案能够在更大层面上的解决社会挑战的问题,能够起到一定的作用。所以我认为这在广义上来说,什么样的技术解决什么样的问题,这也是体现企业社会责任的一个方面。并不是说什么产品的盈利点最高就去做什么,而是在看将来能够遇到什么样的挑战,今天你在做什么样的准备,为将来可持续的发展提供一个环境,提供一个技术,这也是一种责任的体现。

  霍尼韦尔有一个体系叫做家园建设计划,这是在2003年整合,因为业务比较多,企业大了之后,各个业务自行其是,所以非常分散的在做一些事情。2003年的时候,总部就制定了一整套体系,认定我们并不是一个NGO,所以是有可为,有不能为,所以把相关的窄义上的慈善社区,相关的这些活动必须是要有关注点。在霍尼韦尔来说,家园建设基础注重的是五个方面,今天在这里我们列了三方面,是在中国我们关注的重点三方面,一个是自然科学与数学教育,第二是家庭安防与安全,还有就是人道主义救援。在美国因为国情的不同,我们还有栖息地保护,以及家园重建,但是在中国,因为政策和环境的条件不与美国完全相同,所以我们专注于已经开展的,能够把它做好、做成持续的,能够长期和我们的NGO合作伙伴签手,能够获得一定的知名度,同时能够更好的让我们的员工、让企业的高层领导一起参与,最终从认知到参与,到最终形成拥有一种ownship这样的一种过程,这样对利益相关者能够得到很好的带动。

  对于外部,大家能够看得到你做了一些什么样的事情。今天我不想在这儿罗列这些具体的项目都是什么,大家能够看得到,有利益相关方企业的员工、领导,有外部的社区伙伴、NGO,还有一些是媒体朋友,怎么能够让各方达成一个合力,我觉得每一家企业都可以有自己一定的贡献和牵动力。

  今天我想做一个简单的案例分享,在2008四川汶川地震之后,霍尼韦尔的员工和公司出资130万,我们在重庆援建了5个乡村诊所,在四川安县和中江县分别援建了2所小学,这个当时是交钥匙工程。交钥匙工程结束以后,我们不光是建设了楼宇,还带去了安防、节能方面先进的技术和产品,但是我们发现,交付半年后再重新去访问这个学校的时候,发现管理上很有问题。比如当地最美的建筑,这里面是不堪入目,卫生搞得非常不好,老师的士气也很不好。我们深入了解之后,了解到交钥匙工程对于利益相关方来说并不是个最好的解决,但是如何能够让当地的教育局认可我们,能够认为我们在援建这个学校之后,并不直接干预它的管理,但是我们又能够给它提供直接的帮助。大家知道,在乡村小学留住教师,吸引高素质的教师,拓宽教学方面的视野,其实是最大的挑战,硬件容易做,但是在软性的方面是最挑战的。所以我们从管理学校的硬件方面开始做起。因为霍尼韦尔自己有很多物业,各地有工厂,有写字楼、办公室,所以我们有一个部门叫物业部。物业部有一套非常细化的管理流程,所以我们把这套流程造册,根据学校的具体情况资产造册,然后把每间教室的卫生和财产状况承包到每一个老师身上。所以有了一套管理的流程,校长、教务长和每个老师的责任非常清楚,我们定期和他们回顾,在参观的时候回顾。所以半年下来,解决了所有的粗看面上的管理问题。同时我们也发动我们的员工,在成都的员工和一些家属,包括我们的一些经销商,可以一起去那个学校帮助重新粉刷墙,重新美化那儿的环境。通过这一系列的整改,学校外观的面貌上有了很大的改善,这同样也是一个外在的。

  但是更重要的是内在的,我相信同行们都有和我一样的困惑和苦恼,我们在那儿援建的学校,有非常好的多媒体教室,电脑和所有的设备,但是没有宽带,宽带先期在援建的时候,作为四通一平是地方政府承诺,但是实际在落地的过程当中是非常困难,包括水,包括电,但是最后都能够解决。但是在最后光纤的问题上又花了很多时间,所以学校援建落成2年之后,真正的那间多媒体教室才能亮起来,成为一个用得上的工具。一旦用上了,我们就有很多的想象和发挥,这样的话,我们是帮助这两个学校和上海我们在社区对接的张江镇中心小学,能够让乡村的老师和同学们走出大山,来到上海,坐在同年级的教室里听他们的课。那儿的校长也是进行双边的互访,这样的话,员工可以在总部的写字楼里找出一个教室,专门由我们的员工定期为那里各个年级的学生提供一些励志、拓展思维和视线的课程,比如简单的英语,简单的电脑应用,从大山走出来的员工如何能走到今天,这种成功的励志的案例。在这些方面,这是一个持续的、可以继续走下去的探索路程,不是很容易,具体涉及到很多细节,也有一些困难和困惑。但是我相信,只要不放弃,认定了一个目标,终极的目标不是要给那里建一个学校,而是希望那个学校在当地能够作为运营最好的一个学校,能够让教育局感觉到我们对它的支持是全方位的,并不是说要粗暴的干预,不认可他们的理念。对于那里的校长和教务长,能够提高他的管理能力,乡村老师的视野能够得到拓展,那里优秀的学生能够体验上海这种城市里的学生的一天的生活,所有的小朋友都在盼望着能够轮到他做游学行。

  我们的体会,我认为员工和公司领导的参与非常重要。比如我们建立一对一的员工和需要帮助的小朋友的经济资助,在中国大家都理解,1到9年级是义务制教育,但是在乡村,尤其是在中江县,人均家庭年收入都不到2000块,小朋友的情况可想而知,他可能冬天不穿袜子就来上课了,他可能有些课外的阅读,虽然我们那儿有援建的图书馆,有很多捐赠的书,但是他可能在其他的作业本、练习册等方面都有一定的困难,没有经济能力去参加学校组织的一些课余活动。所以我们由老师、学校的推荐,有一些家庭比较困难的孩子,由我们的员工对老师和家长进行家访,确认这些情况之后,做成幻灯片,发给全员。我们第一批大概25个孩子,两所学校,发出来这个电邮之后,5分钟之内,收到200个员工要求助养,一年我们是400块钱助养,还有一些贴了邮票的回信,希望这样的员工能够和孩子们建立一对一的像启蒙导师一样的管理。这个推行到第二年非常成功,反应程度的热烈超过我们的想象,很多员工离开之后,但是希望能够继续保持助养的关系。

  员工的参与,领导层的支持,还有让被帮助的这一方能够真正看清我们达成一个共同的共识,能够联合我们所在区域的有效的资源,比如张江镇中心小学,比如我们的业务合作伙伴中航集团等等,在各方能够达成一个共识,但是的心拧成一股劲,去把这件事情做好,我相信就一定能把这个事情最后做出来。做出来之后是不是就大功告成了呢?我想一次性的容易,难的就在于坚持。涓涓的细流只要你不放弃,总有流到大河大江的那一步,这样形成的效力就非常大。

  举一个非常动人的例子,霍尼韦尔在张江市R&D园区里有一个员工,特别振奋,参观了我们的学校之后,她是优秀员工,我们有鼓励优秀员工去2个学校援建的一部分举措,她在参观了这个学校之后非常振奋,她说她是从大别山走出来的,她和她的先生都是从大别山走出来的,是毕业两年的学生,所以她非常愿意去和这些学生交流,她能够看到她曾经在学习的过程当中,求学的过程当中得到的帮助,她抱着一个强烈的愿望要回馈这个社会。所以我希望能够看到的是,我们今天所做的,就是传递一个正面的能量,能够激发那些山村的孩子,帮他们走到城市。

  今天主要是和大家来交流和学习,在具体操作上大家有什么需要了解我们成功的秘诀,或者我们面对的困难,我都希望大家私下里跟我来交流。

  谢谢大家。

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