近日，全面负责中国业务的福莱中国董事总经理李宏，回到自己的办公室开始了半年假期后的工作。他办公室里的桌椅都经过自己的重新设计，添加了很多中国元素，他的办公室的门总是敞开着，每个员工都很容易看到他工作时的身影。
李宏告诉记者，这是为了方便公司遇到需要快速反应的问题时，每个普通员工都能够打破汇报程序，直接跟他进行沟通，从而做出快速反应、决策和执行。
“能够迅速抓到事件的本质，迅速实施应对方案，这对企业的损失会降到最小，有可能恢复的程度就最大，机会也就最多。”李宏告诉《商务周刊》，时间在福莱公司所在公关咨询行业的商业模型里是非常重要的考量标准。在绩效管理上，福莱也给每个员工在反应的时间上做了说明。
这两年来，福莱公关推出了很多新的服务产品，从开发对信息规划整理进行衡量的工具，到补充对于新客户的服务方式，福莱都下了很多的功夫。李宏最近还自创了一个管理信息的有效工具，提出从质量、冲击力和无处不在三方面去进行企业信息管理。
“我们是在做资讯顾问的销售，而不是商品化服务的销售，我们要提供的是有技术含量的资讯，而不是简单地把量做大。”李宏解释说。
早在2003年，福莱就发表了《管理全球化政治过程中的白皮书》，其中特别提出中国融入全球经济过程中面临的内外部两大挑战，其一是中国企业急需建立品牌，在建立品牌的基础之上再向国外市场拓展； 其二是促进国外企业与中国市场进一步保持密切联系，使他们能适应中国在市场监管方面的变化，并使他们的业绩能得到进一步的发展。这一提法在当时具有很强的前瞻性。
“传统的公关公司服务方式的界限越来越模糊。我们现在服务的客户也有整合传播的需求，他们愿意集中使用财力来完成不同的传播，所以我们现在更像是它们的一个传播预算管理公司。”李宏介绍说，福莱未来很大一块业务将不仅是传统的公关活动，而是重点发展“整体服务和整合策略”的销售。具体的执行福莱将只负责其中一部分动脑的工作，大部分将由福莱再外包给其他服务公司。
这一服务模式正被越来越多的企业特别是跨国公司所认同。这是一个很大的变化。以企业标识策划为例，跨国公司进入中国市场时往往不会找福莱进行标识和企业中文名字的策划，那些专门的标识制作公司一般是他们的首选。但这些专业公司往往无法全面提炼和呈现跨国公司的意图，随着福莱及时推出“整体服务和整合策略”模式，跨国公司们开始选择福莱。
“我可以有把握地说，我们制度的安排是非常严谨的，这个企业已经从幼稚期走向了成人期，我们现在的营收是2002年的4倍，5年里面翻了两番。”在李宏看来，福莱内部已经建立起一套完善而成熟的快速反应机制，并越来越从中受益。他介绍说，今年下半年以来，福莱中国已经连续三个月的收入超过公司历史最高水平，案例获奖率也大幅提高，福莱上海办公室今年的业务增长更是接近80%。
2007年让李宏印象最深刻的一个项目，是拿下了国美这个大客户在“单店改造”方面的品牌传播服务订单。“这项工作涉及到从品牌标识到店头、店内导示，柜台、货柜、收银台、服务区和体验区的所有形象包装和设计。”李宏表示，福莱将发动其他的资源联手完成这个浩大的工程。
在李宏看来，公关是个很特殊的行业，一家公关公司能否做到快速反应，很大程度上依靠每名普通员工。“我们的员工一年近一半的假期可能都牺牲了。你说他们为了什么？就是为了挣这两个钱吗？不是。他们凭的是激情，真的是对自己服务的客户的成功有激情。只有有激情的人才可能舍得投资自己的时间去做一件事。”李宏说，公关行业的从业者需要有点宗教感。
著名新闻记者普利策有一句名言，“倘若一个国家是一条航行在大海上的船，新闻记者则是站在船头的了望者，他要在一望无际的海面上观察一切，审视海上的不测风云和浅滩暗礁，及时发出警告”。实际上，公关公司也一样。对企业来说，不仅仅需要公关公司帮助其度过形象和品牌的危机，更需要公关公司有一种能够给企业提供品牌增值和了望危机的能力。“如果说媒体是社会的了望哨，那么公关公司也应该成为企业的了望哨。”李宏说，“我希望福莱中国的新业务模式能够为客户在这个充满不确定性的时代提供更多的帮助。”
来源：《商务周刊》
