浅析：“模式”与“架构”

从中国第一家专业公共关系公司成立至今，不过是22年历史，比较美欧几十、一百年的历史而言，中国公共关系行业的的确确还是新兴行业。但是，盛世不仅给中国带来了经济的高速发展、市场的高度繁荣，也促使公共关系行业以前所未有的速度在发展。在今天，公关公司老总们，考虑最多的已经不仅是业务如何拓展？开拓新兴的领域……，而是在高速发展的轨道上，公司应该以何种业务模式，何种人才架构，乃至何种战略人力资源管理去应对未来挑战的发展战略问题。

公共关系专家郭惠民教授曾经多次强调：“研究中国公共关系，必须结合中国的实际情况，必须尊重中国时政、市场环境的特点”，这确实是真知灼见。虽然，中国第一家专业公关公司就是中外合资企业，但是，公共关系所具备的鲜明时政、文化和地域特征，给予了本土公司顽强的生存和发展源动力。今天，本土公司不仅在业务规模上已经足以与国际公司抗衡甚至超越，而且，在业务模式、业务水平的探索和发展上也有长足的进步和提升。业务高速发展，势必会带来人才需求的增加。由于中国公共关系行业的历史短暂，大多数从业人员并非源自公共关系科班出身，从中国高等教育体系毕业的公共关系专业人才也是近几年的事情。如何吸引优秀的公关人才，如何形成良性的人才链，几乎是令每个公关公司头疼不已的事情。

事实上，针对公关公司的业务模式和人才架构的探讨，早在数年前就开始升温，发展至今，已经成为中国公关公司管理的热门话题。笔者一直认为，关于业务模式的探讨是不能与人才架构的探讨分离的。“模式”与“架构”应是相辅相成、互相制约和影响的发展战略问题。

“模式”

公共关系起源于美国，兴起于美欧经济发达国家。到目前为止，中国公共关系的基础理论尚处于成长和逐步完善的阶段。公关公司的发展也是同样，1986年，国际著名的博雅公关公司进入中国，并与新华社合资成立了寰球公关公司。自此，开始了中国公关公司的发展之路。上世纪九十年代开始，随着中国市场的繁荣，国际公关公司随着跨国公司大举进军中国市场，同时，本土公司也开始迅速崛起，经过近十年的发展和努力，已经成为社会不可忽视的新兴产业。

国际公司进入中国，不仅带来了国际化公关人才和公关理念，也带来了各自的公共关系方法论体系，以各自业已相对固定化的业务模式开始发展。从其业务来看，多数以提供公共关系策略咨询服务为主，具体而言，即围绕公共关系战略咨询顾问、新闻传播策略顾问、新闻传播代理、媒体关系为主的业务。这也就是我们今天常说的“咨询服务”业务模式。从商业模式而言，则是以收取服务费为主体的盈利模式。

而本土公司的成长，则是与中国特定的媒体环境和市场环境密切相关的。在本土公司发展初期，几乎谈不上什么公共关系方法论，亦缺乏公共关系专业高端人才，多数是靠经验、渠道和人脉型经营，无法为客户提供高端策略咨询顾问服务，基本处于“发稿机器”和“会务组”的经营状态。这样的起点，就逐步形成了以“执行服务”为主体的业务模式。具体而言，即围绕新闻稿发布、“软文”发布、活动实施，媒体关系为主的业务。从商业模式而言，则是以收取代理费为主体的盈利模式。

进入新世纪后，中国公关公司亦进入了一个高速发展的阶段。形象管理、危机管理、CSR等高端公共关系专业服务的需求量大大增加，媒体环境也日新月异，特别是随着新媒体的迅速崛起，也带来了公关公司业务领域的迅速拓展，以及愈演愈烈的行业竞争。从近年来的发展情况看，这两个模式均不乏成功案例，在中国公关公司TOP排名中，我们就不难看出两个基本模式所形成的代表集团已成鼎足之势。因此，我们不能简单定义“模式”的孰优孰劣，必须在现实的基础上谋求发展。

“架构”

人才架构包括三个方面的含义：人才整体中要素的数量；人才整体中要素的配置；各要素在人才整体中的地位和作用。三个方面缺一不可，而且任何一方面发生变动，其人才架构就会发生改变。人才架构也是人力资源管理中一项最基本的概念。

根据对不同业务模式公关公司的实际调研和分析，以及参考近年来《中国公关业年度调查报告》的有关数据，笔者发现：在不同业务模式下有着迥异的人才架构。

以咨询服务业务模式为主导的公司，基本属于钻石型人才架构（见图一）。此类型中，国际公关公司占绝大多数。

从示意图中，我们不难看出钻石型人才架构的特点：企业人才平均层次较高，而总人数则相对较少；内部管理成本相对较低，而薪酬成本则相对较高；人平均创造利润高，而总营业额相对较低；人才流动比例虽然较低，而人才流动带来的损失也相对大；人才招聘成本较高，而人才使用效率则相对很高。

在此类人才结构的企业中，平均年龄一般在30岁以上，外籍、留学归来的人才所占比例相当高。

以执行服务业务模式为主导的公司，基本属于金字塔型人才结构（见图二）。

同样，我们也可以看出金字塔型人才架构的特点：企业总人数多，而人才平均层次相对较低；薪酬成本低，而内部管理成本相对较高；总营业额高，而人均创造利润较低；人才流动造成的损失较低，而人才流动比例极高；人才使用效率不高，而人才招聘成本相对低很多。

在金字塔型的人才结构下，企业的平均年龄基本低于30岁，大专以下文化程度比例明显高。

在两种不同业务模式的公关公司中，管理部门的划分和业务职能的界定，也同样遵循了以上两种不同类型的人才结构特征。例如：在以执行服务为主体的业务模式下，软文发布业务决定了大量基础媒介人员的存在，这就导致此类公司均有一个庞大的媒介部，而在咨询服务为主导的公关公司中，根本不存在软文业务，很多公司甚至没有媒介部的机构，客户管理人员往往自身就承担了媒介关系管理和新闻发布的业务。同样，以咨询服务为主导的公关公司，一般只承接公关活动的策划、创意或者管理，而需要大量活动现场人员的实施部分，则以转包或者合作的形式进行。

同样，我们也不能简单定论两种人才结构的优劣。在其不同的业务模式下，这两种人才结构均支撑和促进着企业的发展。

探索与实践

任何一个行业的兴起与发展，不同的业务模式仅仅是不同发展阶段中的产物而已，存在即有其合理性，一定是不断完善和变革的。针对具体业务模式下的人才架构，以及人力资源管理则一定是永恒的主题。针对公关公司而言，人才是最核心的资产之一，科学、高效的人力资源管理已经成为其发展的最重要因素。既然，不同的业务模式下有着不同的人才架构，那么，对于具体企业而言，就应该在清晰自身业务模式的前提下，努力完善自身的人才架构，扬优抑劣，形成健康的人力资源发展战略。

能够支持业务模式健康发展的人才架构，一定是稳固，且具备自身完善能力的架构。

在实际考察的企业中，过高的中坚骨干人才流失率，是困扰钻石型架构稳定的首要因素。原因当然有多方面的，但是究其根本，恰恰是架构自身的特征决定了这个不稳定因素的存在。在很多国际公关企业中，高层多数来自国外，即便是本土化程度相当高的企业，源自于本土自身培养的高层也寥寥可数，这就等于给中间层打造了一个玻璃天花板。那么，打开中坚人才的上升空间，就是保证钻石型稳固的渠道之一。从实际情况看，数年前，由于大多数国际公关公司人员规模较小，业务集中，中坚人才的流失而导致业务损失甚至企业步入低潮的案例也屡见不鲜。近年来，由于市场的繁荣和高速成长，国际企业开始频繁拓展规模和兼并国内企业，这个商业发展之举，也确实在很大程度上打开了中坚力量的上升空间，起到了稳定人力资源的作用。但是，这个绝非是长久、科学之路，而真正在人力资源层面探索出切实可行的管理道路，才是真正的解决之道。

对于金字塔型架构的企业而言，自身架构决定了需要大量基层人才的稳定来源，并在企业内部形成良性的人才培养、提升链。业务高速发展的结果，必然是对基层执行人才的大量需求。而在中国，公共关系行业的初成，导致了专业人才的极度匮乏。在行业内，“项目比人多的”、“项目做不过来”的状况，也极大困扰着公关企业的发展。

当然，如何走出一条中国公关公司的健康发展之路，也一定是要靠公关公司在实践中不断探索和总结的。中国本土公关公司的代表－蓝色光标，在此方面就做出了非常有意义的探索和实践。蓝色光标是一家以执行力为核心竞争力的“执行服务”型公关公司，人才结构也是典型的金字塔型。为了让金字塔更稳定更健康，并且形成良性的人才来源和培养链，蓝色光标自2003年就开始实施了校园招聘，并且逐步从北京走向了全国。五年来，累计有近万应届毕业生直接应聘，优中选优的结果，势必让蓝色光标在业务发展上获益匪浅。而招聘活动在大学生心目中所打造的良好企业形象，更是给蓝色光标品牌提升了价值。从人力资源管理角度看，蓝色光标的行动恰恰是针对自身发展所选择的正确战略人力资源管理。

近两年来，由于行业性的人才匮乏，从行业协会、学术机构到企业自身，均已经把专业人才培养和人力资源管理的重视度提升到了空前的程度。本文仅仅作为抛砖引玉，从中国公关公司基础管理的角度，提出业务模式与人才架构必须相结合的观点，简单浅显地分析了中国公关公司在此方面的现况，期待更多专家的完善和健全，以对中国公共关系行业的发展尽绵薄之力。