公关，从制造到智造（二）

比如，一次总裁访华的事件，原来专注于总裁访华的行程安排，现在就要给出整体的方案思考和设计。访华旨在提升企业的公众形象，还是提高内部员工的凝聚力，是为了改善和中央政府的关系，还是为了提升某一品类的优势，是为了强化合作伙伴的信心，还是发布一款杀手级的新品？如果是上述的多重使命，如何进行平衡或融合？

这种需求的变化，给公共关系从业者带来了新的、更大的挑战，公共关系的专家，不仅得是解决问题的专家，还要成为提出问题和分析问题的专家。如何提高公共关系服务中智的含量，对于大多数公关公司的CEO来说，早已不是一个认识问题，而是一个实践问题。智扬这些年一直致力解决的从制造到智造的障碍有以下三个：

首先，是人才障碍。制造产出的是一个个“头痛医头，脚痛医脚”的产品，千篇一律，似曾相识。而智造产出的是一件件“见木又见林”的作品，是在把握共性基础上，给每一个客户量身定做的个性化解决方案。这就需要作者从宏观到微观都能驾驭自如，方法这样的显性知识无疑是重要的，但经验－沉淀在作者个人心中的那些无法显性化的知识－也同等重要，而除了少数天才之外，经验这东西没有捷径可走，只能靠时间的积累。公关行业这些年的高速发展，使得具有2-3年公关经验的人才都十分紧俏，一个平均年龄不到29岁的中国公关从业大军，一方面说明了产业的活力，另一方面，也表明拥有十年以上经验的资深公关人是凤毛麟角，其中能够担当“作者”大任的更是可遇不可求。

但人才障碍未必不可解，智扬通过两个手段来破解这个难题，一个是从公关圈外找作者，所以这些年智扬的团队中，多了一些公关圈外的人，尽管在公关领域他们属于新人，但是在其所在的媒介、企业管理、市场研究、营销策划等领域，他们却足够资深，恰恰一个作品需要的经验有很多不在公关之内，而在公关之外。一个是构建作者团队，与其找寻一个全能冠军型的作者，不如构建一个由单项冠军组成的全能型的作者团队，形成传媒专家、品牌管理专家、产品营销专家、危机管理专家、领导人声誉管理专家等组成的专家团队，每一个见木又见林的作品，作者不是一个人，而是一个群体。

其次，是结构障碍。以客户或以产品为核心的事业部建制，是一个非常高效的业务模式，也被大多数公关公司所效仿。但事业部制在有效改善公司业务和迅速提升经营业绩的同时，又给公司长期可持续发展带来一些隐患。如果让市场上拼杀的事业部背上方法研究、知识积累、产品研发的包袱，将会削弱其在当前市场上的竞争力，而如果公司缺乏源源不断生产新知识、新方法、新产品的智能，在未来的市场中将会丧失竞争优势。

如何平衡地解决好发展中的近忧和远虑，我们首先在当前普遍采用的事业部结构上做了突破，在强化事业部的纵向结构的同时，在公司层面建立了若干对事业部提供支持同时为公司长远发展提供保证的横向部门，比如智扬的策划部，不仅是提案中心，为事业部的当前业务提供策划支持和服务，还是研发中心，将业务部门的最佳实践总结成为普适性的方法进行推广，将我们对于公共关系未来发展趋势的判断，落实为新产品、新方法、新 知 识（我们称之为TOOLBOX）的研发任务，进行课题攻关。智扬的专家们，都集中在这些横向部门中而不是在事业部里，这样做的好处是，保持了事业部的轻灵，保证了专家们和市场的最大接触面，也保证了不同领域的专家有更频繁的交流和切磋，从而确保TOOLBOX研发的效率和效果。

最后，是经营障碍。如果从制造到智造的跃迁只是一种对未来的投资，无法给当前的经营带来改善，那这条道路一定走不通，不论是股东还是员工，谁都不愿意以牺牲现值为代价来获得期值。如何令我们构建的横向部门的投入产生当期效益，成为我们必须面对的经营障碍。