2005年，经济学家、香港中文大学教授郎咸平批判部分国企改制的不良行为引发舆论热潮，被其财务研究的显微镜所放大的公司包括海尔、TCL、长虹、科龙。

    在这场原本属于纯粹学术范畴的争论中，郎咸平笔锋所及的海尔、TCL、长虹均受一点皮外伤，惟有科龙将茶杯里的风波演变为淹没自身的惊涛骇浪。

    面对郎咸平放出的木马病毒，海尔这些公司处之泰然，科龙却仓促点击，新闻围剿、召集主流经济学家研讨会自壮声威，一步步将自己推向公众申讨的焦点位置。

    抛除科龙控股方格林柯尔及顾雏军本身之“不义”的因素，面对危机时的不智是科龙陷己于不利的关键所在。

    网络化社会，任何不利于企业的事件都有可能演变为品牌危机，张瑞敏和海尔、李东生和TCL能将其象蛛丝抹去，顾雏军和格林柯尔却会让其变为一条缚住自己的绳索。

    自救与自缚，一字之差，在品牌危机的管理上也就一念之差。

    成功的危机公关，必须以正确的危机认知为指导。

    新机制下的品牌危机

    生存环境的变化，使得市场危机对品牌的危害程度在不断加强。

    变化主要来自以下方面：

    消费者话语权的强化：网络社会的“地球村”中，普通消费者不满的声音传遍全村并非难事。雀巢转基因产品在中国销售，一介弱女子象堂吉柯德一样与跨国公司不懈斗争，最终将一次普通的维权事件演变为具有全球影响的品牌申讨运动。

    信息传播的核裂变效应：传媒对传播速度的追求，网络的普及化应用，一切都使得负面信息的扩散越来越快。媒体之间的传播互动性，信息源的多样性，不同要素相混合，让信息产生核裂变式的震撼效应。南昌消费者就虚假广告、产品质量等问题状告宝洁公司的SK-Ⅱ，从法庭到新闻，从传统媒介到互联网，从专家评论到BBS论坛，一场简单的诉讼让一个全球性品牌成为众矢之的，这是任何人都始料未及的。

    竞争的加剧：利用竞争对手的危机抢占市场份额，已经成为企业的习惯性思维。中美史克康泰克感冒药PPA事件发生之后，国内众多同行便将“不含PPA”作为共同的广告诉求，意图分割康泰克的市场；菲利婴儿牛奶发生沙门氏菌事件后，两个主要竞争对手COW&GATE和惠氏(Wyeth)乘虚而入，增加产量，迅速抢占菲利原先占据的货架；凡世通“500”型轮胎爆裂事件发生之后，竞争对手固特异公司便趁机将其行业第一的交椅夺走。

    这些因素交集在一起营造出新的市场机制，使得危机的蝴蝶效应越来越强，小风波演变为毁灭“无敌舰队”的滔天巨浪的可能性越来越大。

    这一切都意味着企业危机公关的难度正在不断提升。

    危机可以管理

    危机无处不在，危害难以预测，然而，危机仍可管理。缺乏良好的危机管理机制，小事件可以演化为大风险的导火索；成熟、高效的危机应对，也能让企业在遭遇毁灭性打击事件时绝处逢生。

    一篇关于湖南常德消费者身亡事件的报道，让处于极盛期的三株口服液开始走向轰然衰败路。中美史克PPA事件、强生泰诺药片中毒事件，无论所处舆论环境的严峻性还是危机的严重性都远甚于三株常德事件。然而这两家企业都能力挽狂澜，在危机处理过程中让消费者对品牌的信任度更上一层。这两大危机公关案例充分表明危机发生后，只要企业能正确认知危机并及时采取适当的策略，对危机中各利益相关主体进行有效公关，品牌就会度过危机难关。

    树立危机公关的良好认知

    对危机缺乏全面而理性的认识，使得很多企业在错误的时间、错误的地点展开错误的沟通，这是众多企业由小危机走向大危机的根源。

    危机发生后，企业与公众的角色已经发生本质的转变，前者由受信任的品牌成为受质疑的对象，后者由普通消费者成为满腹牢骚的不满者。

    危机时刻的媒介沟通难度更大，因为人们已开始用怀疑的眼光看待其发布的信息。

    危机时刻的品牌说服力更弱，因为人们已开始在新的层面审视企业的所作所为。

    这需要企业在这一阶段迅速转换意识，启动危机思维，发动危机应急引擎。跳离常态去思考与应对，乃是处于危机状态的企业应有的选择。

    摆平心态不可有

    日本东京东武百货公司曾经将一台只有外观的索尼CD样品卖给了美国记者基泰丝。发现这一失误之后，东武百货仅凭一张“美国快递公司”的名片，先后打了三十五个紧急电话，最终找到基泰丝并给出满意的处理。原本写了一篇《笑脸背后的真面目》的批评稿、准备兴师问罪的基泰丝深受感动，重新写了一篇题为《三十五次紧急电话》的特稿。该文章发表后，引起社会广大回响，东武百货公司也因此名声鹊起，门庭若市。

    对于中国消费者来说，这也许是一件再平常不过的小事情，几无可能发展为不利于商家的危机，但东武百货却象对待一场生死之战般进行处理。

    很多企业面对危机时不以为然，认为对方一旦寻上门来，自然有办法将其打发。更有甚者往往怀抱“摆平”的心理，以不义之举应对危机。顾雏军采取一系列举措摆平媒体、摆平专家，结果是激起公众强烈反弹。与科龙压制有关问题的信息所产生的影响相比，郎咸平报告造成的破坏也许要小得多。

    轻慢和自高自大只会加剧危机，给自身招来更严重的打击。

    鸵鸟政策不可行

    不少企业在危机发生之后习惯性地采取一个拖字诀，寄希望于时间将事件淡化，让危机在沉默中灭亡；孰不料，危机却总在沉默中爆发。

    中国消费者诉雀巢转基因食品事件发生后，雀巢公司始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体猜测，也没有通过任何形式发布只言片语，只是一味沉默，导致危机朝着不可预知、难以控制的方向发展。舆论的批判由原先的问题奶粉上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。

    致癌牙膏事件发生之初，高露洁也没有就负面报道进行积极应对，一味保持沉默。直到后来事件愈演愈烈，超出了预想的程度，才开始打破沉默，主动找传媒沟通，邀集近百名记者召开新闻发布会，通过传媒广泛发布高露洁并不致癌的消息，在短时间内迅速消除消费者的怀疑。

    在危机发生后48~72个小时内是企业披露危机事实并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。越早沟通越有利于企业抢占信息传播的先机。

    网络时代的信息，既不能回避，也难以掩盖，必须积极地进行正面引导。

   鹰派立场不可取

    在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，是绝对的愚蠢之举。顾雏军因为无度地攻击与压制郎咸平的意见，因而使得自己及格林柯尔不断滑向深渊。尤其是企业与公民个体之间势力悬殊的对阵，往往会将民意推向弱势的后者。

    SK-II事件发生之后，宝洁认为举报者动机不纯，对消费者进行反击，将原本中立的第三方势力推向弱势的消费者，媒体开始对事件进行报道，危机迅速升级，处于舆论漩涡中心的宝洁最后不得不改变做法。

    天下消费者是一家人，针对个别消费者的压制性行为，是典型的“一叶障目不见群林”的表现。单个的消费者的抗议，从来都不是孤立的行为，企业应将其看作是更多反对意见的先声，而不是唯一的声音。所有针对个体的高压，都一定程度上表现出了公关上的短视。

    企业在处理危机时，一味采用强硬立场，只会令事情更糟。危机的缓和，都是在企业立场由鹰派向鸽派转变时才得以发生。

    权威公正不可缺

    危机时刻，品牌的一项关键任务就是重建市场信任。只有在重树信任的基础上展开危机公关，沟通有效性才能得到提升。

    在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相一致，难以调解。这时候，必须依靠权威发表意见。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。

    杜邦特富龙危机期间，为示权威，该公司从美国总部请来三位负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料来到中国回答媒体记者以及消费者的问题，把事实真相告诉消费者。

    百事可乐罐装可乐饮料中发现注射针头事件发生后，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实才得以澄清。

    企图利用权威发表倾向于自己的言论，往往会得不偿失。在科龙事件中，企业召开研讨会时所找到的主流专家都有为企业利益张目的嫌疑，因而不仅使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀请的权威的公信力大打折扣。

    人们任何时候都可以被引导，永远需要权威和专业意见。因此危机公关，找到权威，并让其以公正立场发言是必须的。

    责任感不可少

    很多企业在面临危机时，第一反应就是要还自己一个清白。然而，急于撇清干系，往往会给市场以不负责任的印象。

    1986年，德国婴儿食品生产商嘉宝的产品在美国销售时发现了玻璃碎片，马里兰州当局禁止部分嘉宝产品在该州销售。但嘉宝认为，自己没有做错什幺，因为没有证据表明玻璃碎片是因生产过程的失误而引起的，它当然没有责任和义务召回产品。嘉宝认为召回只能引起媒体更多的关注并对销售产生负面影响，而且实施起来代价高昂。与己无关，因而不予召回，嘉宝的态度最终激怒公众，导致品牌危机进一步恶化。此前两年同样的事件也在嘉宝发生过，但嘉宝当时的处理方式非常有效，虽然公司和权力部门都没有在生产环节上发现任何起因，嘉宝还是召回了50万罐果汁，因而赢得市场认同，顺利渡过危机。

    品牌跟公众认知相联系，跟证明孰是孰非没有联系，这是企业处理危机时必须牢记的一个重要原则。危机时期，如何表明自己是一个有高度责任感的品牌，才是身处危机的企业必须认真思考的问题。

    1992年，消费者权益日前后，当时中国唯一的化妆品驰名商标“霞飞”因为外包装的问题被中央电视台曝光。企业高管傅中虎联合知名的公关专家（铁流为核心）开展了轰轰烈烈的自救行动——为此，公关人冒天下之大不韪，得罪朋友得罪主流媒体，只为了一个企业正常的生存发展，为了争取企业和媒体平等的权益，我们说那个时代的公关真是“铁肩担道义”的年代，也正是从那个时候开始，公关成为企业的必修课。

    1995、96年间，标王之战最热烈的年代，“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆奥迪”，各企业竞标的底价和底限成为竞争对手最关心的“绝对隐私”。于是，真正对标王事件起到推波助澜作用的广告公关公司粉墨登场，把标王从6666万炒到3.2亿。我们说那是一个公关浮躁的年代，当然，不完全是公关公司的错，都是炒作惹的祸。

    今天，君不见企业间的竞争都由幕后黑手操纵，公关公司为了争取客户资源而不择手段——有偿新闻、恶意攻击对手、制造虚假事件……这些在公关界已经是心照不宣的秘密，公关不仅没有“担道义”，而且在“做文章”，做企业的文章，以便让企业资金流入自己公司的帐户，甚至政府部门也因为利益关系参与其中。

    那公关公司的职责究竟是什么呢？

    公关的主要职能是和新闻事件结合进行公关宣传，要求对发生的任何事件都要极度敏感。世界公关史上最著名的例子是美国的“医院鸽子事件”——事件发生在美国爱华达州的一所医院，某天早晨，医院的一个房间发现了许许多多的鸽子。在一般人看来，简单的进行驱赶事情就结束了，但是医院的院长可不这样认为，院长通知了一些媒体的记者和动物保护协会的相关人员，在大庭广众之下，把所有鸽子非常小心的捕捉，然后交给动物保护协会保护。在此事件经媒体曝光以后，医院名声大震，被当地称为最有爱心的医院，此事件可称为公关史上的佳话。

    在国内也曾经有这样的一起事件：“兰陵美酒郁金香”，兰陵美酒一直是中国传统名酒的代表，素有千年美酒的称谓，但是难就难在“不知何处是他乡”，名酒的起源一直没有很好的故事。上世纪90年代，在山东3000年的古墓内发现青铜酒器和保存完好的美酒，而美酒的发现地和兰陵酒有很深的渊源。于是兰陵酒厂借势炒作，演绎成古墓内美酒使兰陵的前身，“三千年美酒”的考据使兰陵美酒一时香飘九州。

    对新闻事件进行公关策划，使企业最兴奋的就是投入很少，收益效果比单纯的广告更好，因为在新闻公关过程中不仅仅是传播和吸引眼球，还可以达到树立美誉度，传播文化理念甚至使政府部门、社会组织积极参与，对企业成长十分有利。

    新闻公关要把握两个要点：首先是政治导向，要有政治敏感性，这在国内是雷池——去年非典的瑞士罗氏制药应该算个反面教材了；还有一点发生的新闻事件一定要和企业文化（产品）有合理结合点，不能风马牛不相及，避免“无的放失”——比如有些企业就喜欢搭“奥运商计”，花费数百万在媒体上也毫无声息，主要原因就是企业实力小，公关策划没有新意，被更多企业巨大的声音淹没。

    那应该如何找准事件和企业的结合点呢？

    一是看发生的事件谁在关心，是家庭主妇还是职业女性，是孩子还是老人，是工程师还是医生，根据你的产品情况确定主题；二看事件的社会价值，教育意义体现在事件的哪个方面，然后企业积极的倡导事件体现（延伸）的价值观；三就是根据社会热点进行布阵，把热点事件产生的新闻效应、社会效应、公益效应进行立体分析，找出其中一个点进行放大，为这个点找一个刻骨铭心的理由进行推广。

    公关的第二个主要职能是“危机处理”，也就是我们俗称的“危机公关”。唯一的原则是正视媒体，主动承担应该承担的责任，然后积极谋求媒体和职能部门的支持，还有就是面对恶意攻击的主动解释要及时要有力。本着修复形象、保护利益的基本原则开展一切行动——“防火防盗防记者”的公司一定会倒掉，这是不可避免的唯一结局。

    如果说“神五飞天”是国家发展民族进步的标志， 那其中最大的受益者肯定是蒙牛，凭借“航天员专用牛奶”的公关轰炸，企业一步登天。

    齐渊博（KYLIN），准确赢销创始人，产品推广专家.几十家大专院校和顾问公司的顾问、高级咨询师，前后给国际国内数百家企业做过咨询和智业支持。具有十多年实战营销经历的产品推广专家，擅长帮助企业实现销量倍增，以及企业资源的整理和整合，其研究理论被国内近百家企业使用。被业界誉为“最有办法的营销人”以及“最适合长期合作的营销伙伴”。联系方式：13693272415。广告人、职业经理人、国内知名策划人，十多年市场实战经验，先后负责过招聘、销售、企划、培训、企业文化建设和管理各项工作，从普通员工做起，历任主管、经理助理、部门经理、经理、总监和投资人，对现代企业流程如数家珍。

    联系方式：aaaguanyin@hotmail.com,7085570@sohu.com

    手　　机：13693272415

世界是公平的

但世界不是平等的

你的一个月工资可能超过别人一年挣的多

别人的一部车可能让你奋斗20年

世界是有层次的

快乐很重要

你的，明白？

文：破门

   “窗子和镜子都是玻璃做的，区别只在于镜子多了一层薄薄的银子。但就是因为这一点银子，便叫你只看到自己而看不到世界了。”

    上面是破门在网上看到的一个令人深思的签名档，联想起来的是《基业长青》这部管理经典名著的作者詹姆斯·C·柯林斯在其新作《从优秀到卓越》中对“第五级经理人”的论述。

     第五级经理人的一个显著的特点就是：当成功来临的时候，他们看着窗外；而当面临失败的时候，他们看着镜子。也就是说，成功时刻他们没有忘记窗外的人群，是所有人共同的努力才让成功成为现实；反之，在失败的时刻，他们总是看着镜子中的自己，反思失败的原因，总结教训。

     与他们不同的是，许多人有了那么一点点银子后，就总看到自己。当然“没有了银子”

   ——失败后，他们看到的就只是窗子外面的人群了。
 

实验人员继续他们的实验，不过这一次他们改变了喷水装置
　　一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向拿香蕉的猴子，而不是全体
　　然后实验人员又把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子C
　　不同以往的是猴子C特别的孔武有力
　　当然猴子C看到香蕉，也马上想要去拿
　　一如以前所发生的情形，其他四只猴子也想海K猴子C一顿
　　不过他们错误估计了C的实力，所以结果是反被C海K了一顿
　　于是猴子C拿到了香蕉，当然也被淋了个透湿
　　C一边打着喷嚏一边吃着香蕉，美味但是也美中不足
　　A、B、D、E没有香蕉吃却也比较快乐，毕竟没有被淋到嘛
　　后来C发现只有拿香蕉的那个才会被淋到，他就要最弱小的A替他去拿
　　A不想被K，只好每天拿香蕉然后被水淋
　　B、D、E越发的快乐了起来，这就叫比上不足，比下有余嘛
　　于是五只猴子有了三个阶级
　　这下子阶级也随着道德的起源了

把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置
　　一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子而这五只猴子都会一身湿
　　首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了
　　之後每只猴子在几次的尝试後，发现莫不如此
　　於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到
　　後来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A
　　这只猴子A看到香蕉，马上想要去拿
　　结果，被其他四只猴子海K了一顿
　　因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉A尝试了几次，
　　虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉
　　当然，这五只猴子就没有被水喷到
　　後来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B
　　这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿
　　当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海K了B一顿
　　特别的是，那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇熬成婆 ^O^）
　　B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢
　　後来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉
　　但是他们都不知道为什麽，只知道去动香蕉会被猴扁
　　这就是道德的起源

猴子的故事 - IT经理世界篇

企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。

　　如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。

呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。

　　在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！

到底或者的价值在那里，这个很本原的话题，我们经常忘记

也许明天我们就死了，我们留下了什么？

什么东西可以被记忆？或者什么事情让自己记忆？

感觉自己很多人性被压抑！

活出自己！

　中国和亚细安贸易一体化计划即将在2010年落实.这是个好机会啊,有些国家比中国落后,我们应该去那里投资网站等中国比较先进的行业,哈哈

做一个新浪网,一定火!或者朝鲜搜狐网,嘿嘿,有兴趣的组织组织,一起

一定不能心软

不能觉得差不多，或者凑合吧

一定要把彪悍的风格形成团队的风格

事情必须做好，没的商量，做不好走人

不能有混日子的人

注重团队的沟通，无缝的工作状态

所有人承担责任，不允许找借口，诚实

我们常常说一家公司有没有发展的前途，要看三样东西：“一是有没有一个好的产品，应是它一切运作的最终结果是否能够让市场接受；二是有没有一个好的领导，这意味着这家公司难否在以后的日子中保持一个稳定的发展；三是有没有一批好的员工，这是公司能否在竞争中取主动，在发展中获得成功的一个重要基础。”
　　在这里我们主要谈一谈员工对于公司发展的作用。
　　在很多人的心里，一家所谓的成功企业主要是由于该企业有一个很好的领导，也就是现在我们常常看到的诉诸报端的那些人物头像的大照片，然后这些人士也应会在一些场合大谈自己作为“VIP”的心得与体会，但是应该看到的是他的身后往往站着一大批的人，这批人有的显山露水大踏步，有的默默无闻，但是不可否认的是这些人的能力高低，士气高低在很大程度上影响着他以及公司的发展。
　　我们的一些经理人，领导人往往对自己的下属士气时高时低感到不解，在这里我们要讨论一下员工士气的问题。
　　一般而言，员工缺乏士气与生产力水平低，病态和上升的人员流动率有关。因此，提高士气能增加员工的生产力和工作满足感 ，减少压力和降低人员流动率。
　　以下是几个途径：
　　曾经有一位大仙说过环境对人的心理有着不可你估量的影响，这里的环境不仅仅是指自然的办公环境，还应该包括人为的“心理环境”。
　　建议每一个公司的经理都应该向室内装饰师征讨意见，看看家具应如何摆设，何种家具可创造合适的公司形象和悦目环境，应用哪种地板或地毯，如何处理窗户。并且考虑墙纸或油漆的颜色是否理想，众所周知颜色搭配会影响心情。
　　接下来应该考虑的是如何解决“心理环境”的问题了。
　　第一是降低噪音，在自然环境的改变上，专家们认为噪音容易引起紧张，降低集中注意力的能力。
　　减轻噪音的最佳方法是安装隔音板。提高注意 力将实现更大的创造力和更多的革新。
　　同样的对于“心理环境”的建设而言，噪音指的是一些不利于内部团结，不于利于员工进步的不同的声音，比如说在一段人员的频繁流动后，公司内部出现的“是不是要倒闭”，是不是要“变动”之类的传言，对于这种噪音，领导人要做的应该是清除一些，对目前出现的现象进行一些有力的解释，所谓的“安定人心”应是这样的。
　　提供足够的空间给每一位员工工作这一点很重要。
　　狭窄的空间让人紧张，引起心跳加速，血压上升，个别人甚至心脏病发作。如果改变每个人周围的空间地方是不可能的，但至少可以尝试保持一些地方宽阔、不喧闹，设些让员工喘喘气的公开地方。
　　注意，提供公开空间很重要，这些公开地方至少应有一些小椅子，让员工在休息时加强沟通，这个设置的目标是防止 同事间和整家公司的孤立和分离。
　　从“心理环境”的建设上来讲，一个良好的空间也能够使得员工对工作有一个良好的变化，有一些公司认为员工只是一些无意识无思想的“干活的”，于是在一些公司的决策上进行独断专行，尤其是在一些与员工利益相关的事件上进行一些“说了算”的行为，这其实并不是一个好的做法，至少在对于员工的士气的影响上起了一个不好的作用。
　　空间的建设在一定的意义上还包括给员工一个良好的工作空间，：各个必要的设施是不是已经齐备；是否有一个好的发展空间：在各人的发展过程当中是不是会有一个好的机会与进步的机会；是否有一个好的建议空间：你对公司有用的建议是不是会采用。
　　一个好的空间说起来很容易，但真正要做好却并不容易。
　　发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献。这种投资并不昂贵，就可拥有忠心和有生产性的员工，如果不能够在物质的利益上有所体现，至少在精神是，搞一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工自豪的源泉。我们看到有一些公司的领导对于一些肯定的话往往不愿意出口，不知道他们的想法是什么，其实有时候一句叫好的话往往比几十块的奖励更能够让员工士气高涨。 　　
　　同时，作为一个领导人要切记：不要做统治者。经理们的统治者形象会引起员工的不满。委派任务更为有效的方式是营造“我们一起干”的形象。你可以在一些适当的时机派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地方。并从中取得一些可用的东西。充当积极的聆听者，这是最重要的素质，可以防止招致大损失的错误，有助他人知道你理解他们的忧虑。 　　
　　组织公司活动，鼓励参予，例如一年一次的野炊，球类比赛，圣诞活动等。 提供照顾家庭的好处，包括托儿、灵活的时间或在家用电脑工作等。向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。
　　最后，也是最重要的是：若要提高员工的生产效率，就要把员工的工作成果告诉他们，将他们囊括入整个生产过程。这样员工就可以看到可计算的结果和对公司的贡献。这比光让员工在生产线工作而没有对整个生产的参予感要有利。
　　在当今，员工流动率高，对生产带来威胁，增加雇主成本，所以让目前的员工满意是良好的商业意识。同时这样做平常可以产生另一种的后果，那就是让员工的士气更高涨，员工的心态更积极。只有这样，你才可以和你的公司一道，一起站在成功的大道上，不断地前进，不断地发展。

google hacking其实并算不上什么新东西,当时并没有重视这种技术,认为webshell什么的,并无太大实际用途.google hacking其实并非

如此简单...

google hacking的简单实现
使用google中的一些语法可以提供给我们更多的信息(当然也提供给那些习惯攻击的人更多他们所想要的.),下面就来介绍一些常用的语法.
intext:
这个就是把网页中的正文内容中的某个字符做为搜索条件.例如在google里输入:intext:动网.将返回所有在网页正文部分包含"动网"的网页

.allintext:使用方法和intext类似.

intitle:
和上面那个intext差不多,搜索网页标题中是否有我们所要找的字符.例如搜索:intitle:安全天使.将返回所有网页标题中包含"安全天使"的网

页.同理allintitle:也同intitle类似.

cache:
搜索google里关于某些内容的缓存,有时候也许能找到一些好东西哦.

define:
搜索某个词语的定义,搜索:define:hacker,将返回关于hacker的定义.

filetype:
这个我要重点推荐一下,无论是撒网式攻击还是我们后面要说的对特

龟兔赛跑

案例摘要

兔子做生意的速度之快在森林里无人不知。他能利用各种最新科技承包一连串和巢穴相关的工作，包括钻洞、筑坝以及孵蛋等等。

兔子有手机、笔记型计算机、 BB Call、最新的多功能传真机、扫描机、打印机以及红萝卜研磨器。兔子总是很忙碌，老是跑来跑去，而且老是在做承诺，但他似乎没办法专心聚焦来贯彻他的承诺。

相反的，乌龟看起来很慢。她做生意的方法很传统，辛勤工作而且极度专注。她的高科技工具很少，但其它动物的来电她都能及时回电，而且每件接下的案子都有好好完成。事实上，乌龟是森林里唯一会对没把握的工作说「不」的动物。

这个夏天，兔子和乌龟同时决定要竞选森林统治者的职位，他们于是成了政治上的激烈竞争对手。想当然耳，兔子的竞选活动非常时髦、高科技而且很负面，他不断以乌龟的速度太慢而且做事方法「落伍」来打击她。乌龟方面则完全不理会兔子的攻击，只有在演说里以专注、稳健和凡事想清楚来做响应，即使她说话的速度有点慢。

投票日越来越近，两位候选人决定举行一次公开赛跑，来弄清楚谁最有效率和价值。乌龟的助选员试图说服她改变心意，但她只是回答，「别担心，我很了解兔子，我几乎赢定了。」

大赛那天，森林里所有的动物都来观赛。兔子穿了一身劲装出现，最好的耐吉跑鞋和昂贵的跑步装，另外还带了他的BB Call、手机、笔记型计算机和移动式传真机，以及一台兔用随身听，里面放了张叫做「保证快速」的CD。乌龟除了平常穿的龟壳装外，没什么特别的装备。两位参赛者握手致意后，各自走到起跑线准备起跑。猫头鹰负责倒数记秒：「好，预备 ……开始！」两位参赛者就此开跑。

兔子一开始就遥遥领先，可是当他跑到一半时，他的BB Call响了。由于他领先乌龟太多，于是决定拿出手机回电。但因为旁边有太多树木挡住讯号，他就跳到空旷的地方打。

他一到了空旷的地方，马上接到一通来电，兔子先解决了这通电话，然后回复刚才的 BB Call。接着他决定上网收取电子邮件。然后又收了好几份传真，然后又回了好几通电话。很快地，他已经忙到完全忘记自己正在和乌龟赛跑。

同一时间，乌龟很专注地爬啊爬，投注百分之百的力气朝终点爬去。她专心地移动那胖胖的小脚，用她最快的速度一步一步向前爬。

她爬到一半时，认出站在遥远空地上的兔子。兔子背对着她，手上的手机紧贴着兔耳朵，而且头一直在点。乌龟只是笑了笑就把注意力转回到比赛上，继续朝终点爬去。

一个小时后，兔子打完最后一通电话，心里很高兴又成交了几笔生意。他啪的一声关上笔记型计算机，抬头一看，突然惊觉自己所在的场所以及自己分心得有多厉害。兔子心里一阵惊恐，他把所有的通讯工具留在空地，用最快的速度朝终点跳去。但就在他跳到最后一个弯道时，他看到乌龟已经爬到了终点线，而且距离他仅仅跳十步的距离。

兔子在备受羞辱中退出了竞选。另一方面，乌龟则当了好几年的森林统治者，后来还接了一笔顶尖鞋子制造公司给的大交易，赚了很多钱。

 

基本课题

企业要成功，就必须专注聚焦。

经理人的应用

新公司刚开始营运时通常会高度聚焦于单一的产品或服务，而且那种聚焦会汇整成使命宣言书。公司清楚自己在业界的位置和未来的发展。新公司带着清楚界定的目标和愿景，来制造、提供产品或服务。就像乌龟一样，年轻且专注聚焦的公司会以辛勤的工作来循序渐进完成目标。

然而，当公司步入成熟期后，原本的聚焦常发展成向外扩张，一般的做法是开始进行多角化的营运，而且这通常是因为公司已累积了大量的保留盈余，可以买下其它公司。但是这种多角化经营不一定是明智的。事实上，偏离公司创立时的目标与聚焦，结果常是失败。举几个例子来说：一九八○年代时，IBM买下了罗尔姆数字电子交换机公司、可口可乐买下了哥伦比亚电影公司、柯达公司买下了史特林制药。但是这三家深具影响力的公司在买下它们不到六年后全都赔本卖出。

一家品牌名称已深植市场的公司，也许认为可以带着这个品牌进入其它产业，成功完成扩大产品线的工程。然而，除非新的产业、产品或服务内容在本质上是适合该公司的，否则扩大产品线的政策可能成了决策卤莽的证明。毕竟，试问你会因为拥有一双爱迪达的跑鞋，而去买爱迪达的古龙水吗？你会因为买了OREO饼干，而去买他们的冷冻蔬菜吗？下面的数据可以让你脑袋清醒点：大部分在美国新上市的商品都是扩大产品线之下的产物，而两年后这些商品只会剩下百分之十还在市场上流通。

公司会失焦，常是因为把资金和经营才能投资在认为（换个说法是猜想、希望或祈祷）可能会获利的新领域上。然而移转精力和资源去经营多样商品的公司，却常会发现新的商品总是不受欢迎。另一方面的原因，在于公司内部也出现了对旧有商品利润缩小的反对声浪。

 

 

 

一则真实世界的商业童话

玛乔丽．斯潘诺和她的女儿苏珊在服装设计业工作了好几年。她们的梦想是设计和销售自我品牌，而且要在全国的高级百货公司和专柜里都能看到她们设计的衣服。

为了完成梦想，她们成立了一家公司并从创投公司那里募集了大笔资金。她们针对成熟的职业妇女来设计服装，而且是那种有能力花一万到一万五来买一件外套、以及花五千到八千来买一件搭配外套的衬衫的女性。

玛乔丽和苏珊在尺寸的规划上聪明又实际。虽然她们的衣服尺寸只分为超小、小、中、大和超大，但是穿十到十二号的人可以穿得下她们的小号衣服。斯潘诺品牌很快在市场上打开高知名度，忠诚顾客会耐着性子等待她们的新装上市，而且她们的衣服一年比一年更受欢迎。

玛乔丽和苏珊决定把斯潘诺这个品牌名称用在更多商品上。她们想，既然高收入的职业妇女想要斯潘诺套装，那么如果可以用较低价钱买到斯潘诺的衣服，中等收入的职业妇女一定会很高兴。为了这个新市场，她们设计了衬衫加外套整套五、六千元的套装。她们发行的新产品还包括提包、珠宝和香水，希望藉此公司的营业额和利润都能大幅提升。创投公司嗅到了热钱商机，一口答应投资所有的新产品。

情势急转而下。以前苏珊和玛乔丽可以专注于自己喜欢的产品设计工作，但是现在却被迫每周花六十到七十个小时来经营公司。她们很快发现有太多商品要设计，却来不及在时间内完成，而且也没办法维持质量，来满足那些有品牌忠诚度又有钱的职业妇女客户的要求。最后她们只好请来专业设计师，然后惆怅万分地投注全部心力去做公司的经营者。

玛乔丽和苏珊之间出现了有史以来第一次的意见不合和争执，而且通常是为了些微不足道的琐事，母女关系越来越紧绷。扩大经营十八个月后，母女俩都害怕去上班，而且在公司里几乎不交谈。过了两年后，斯潘诺公司宣布破产重整，摆脱掉所有的副产品和次要商品，回头聚焦于主要商品，也就是成熟职业妇女的上班套装。幸运的是，这家公司决定回头的时间还来得及，既保住了公司，同时也保住了母女亲情。

 

 

 

总结

成功的企业必须向乌龟学习：专注聚焦并且随时留意对手。事实证明，赢家的策略通常是亦步亦趋、稳健聚焦，而非不惜代价、毫无节制的扩大。

 

 

 

1 更多的钱：72.68%

2 环游全世界：65.12%

3 中国世界第一：54.09%

4 开名车：48.50%

5 住别墅：48.27%

6 博览群书：45.23%

7 朋友遍天下：44.39%

8 做老板：37.03%

9 中大奖：26.85%

10 桃花运：25.67%

重提老话题，是因为这个太重要了

和别人不一样

已经重要到没有目标就没有生活的程度

还有就是要照顾好自己

很多时候我们为眼前的事情痛苦不堪

工作不顺利，很多我们看不惯的人升官了，而我们还是小兵......

没钱：（

没权：（

没车没房：（

我们突然感觉自己什么都没有，还混个什么劲啊

其实我们浮躁了

我们失去了生命的目标

变成了攀比

到底什么是我的目标？

 

参加了一个会

好多人

我落寞的坐在一角

看着这些嘴满肠肥、废话满天的人，突然觉得生活很没有意思

是我不适应生活？还是生活不适应我？

我想是价值观的差别吧！

想到工作也做的不好，工作几年了，一事无成

突然感觉不到了活着的意义

感觉自己在各个方面都有无法超越的人

我的人生目标应该是什么？娱乐人生？奋斗人生？金钱人生？政治人生？公益人生？

看
作者:李碧华
一本小说提到“评定一个地方的生活质量，看那里人的牙齿就知道了。”
笑起来一嘴白而整齐的牙，这个地方的生活质量一定比较高；牙齿灰黄，又乱又缺，生活质量恐怕就不怎么样了。
从小处看，我们也可以有所领悟。
看一个国家的国民教育，要看它的公共厕所。
看男人的品位，要看他的袜子。
看女人是否养尊处优，要看她的手。
看一个人的血气，要看头发。
看一个人的心术，要看眼神。
看一个人的身价，要看其对手。
看一个人的底牌，要看他身边好友。
看两个人的关系，要看发生意外伤病之际，对方的紧张度。
看三个人的关系，要看落魄时。
看四个人的关系，要看麻将台上战况牌品。
看性格，要看字的直划。
看快乐，不要看笑容，要看清晨梦醒一刹那的表情。
看名人，要看他会不会贱卖名牌。
看胸襟，要看如何面对失败及被出卖。
看人的本质，要看暴发。

下定决心，10月份辞职，自己做事！

不仅仅是觉得受到老板气，更重要的是高度，人必须把自己放到哪个位置，然后才能体会到很多东西，才能建设好自己的人脉圈子

 

什么都是逼出来的！

　　对于大多数人而言，经理人管什么？

　　有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。

　　但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。

　　在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作了人；二是把管理的维度简单化。

　　其实，在管理上，作为一个有效的管理者，他必须知道：

　　第一，管理的对象应该是“关系“，而不是“人”。这样的管理，才会变得有效和互动。

　　第二，管理维度应该是“五维“，而不是单一的“一维”。它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。

　　因此，我们说，经理人就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。

　　但是经理人，又该如何做到这点呢？

　　经理人怎么做才能实现对影响自己绩效的所有人的绩效负责呢？

　　然而，现实生活中的经理人，不管是在设定目标也好，还是称赞和批评也罢，总是会自觉不自觉地陷入一种想得到却做不到的“管理误区”和“行为怪圈”中，总是会有意或无意地进入自己的“成功怪性”和“惯性思维”中。

　　当我们的经理人在设定目标时，不是由上而下直接盲目贯彻，就是自已拍脑门想当然，因此，如此的目标的结果是：上司短暂的开心最后骂人，自己开始感觉挺好拍胸脯保证后来发现不对劲却也无力回天，下属呢则是能拖则拖最后实在拖不下去就归结为目标不现实市场变化了或拍屁股走人。企业的目标就在这样的“怪圈”里循环，年前定，年中改，年末调，最后不是“皆大欢喜”，就是“亲者痛，仇者快”，或者是“树倒胡狲散”，目标，就连同企业最后一起死去。

在设定目标时，必须本着实事求是的原则，用不超过250个字来描述你的每个目标，并且写在一张纸上；同时，必须就你的目标与所有参与人达成一致意见，并让他们都明确地知道目标是什么，深深地留在每个人的脑海里；在执行目标的过程中，明确好的工作表现是怎样的，让每个参与人适时地来的时间来审视自己的表现，看看自己的行为是否与目标一致；作为经理人，在指导目标实现的过程中，需要通过发现了人们做对了什么帮助他们充分发挥潜力。

　　这样地话，企业的目标，团队的目标，就不仅仅是某一个经理人的目标，而是成为大家的目标，成为大家共同制定并认为通过大家的努力能够完成的目标。在完成目标的过程中，大家相互帮助互相鼓励。最后，企业或团队的每一个成员会为企业或团队的目标胜利或超额完成而找到了自己的价值体现；企业或团队的每一个成员也在实现目标和相互合作的过程中，得到了历炼和成长，在奉献企业或团队的同时更好地成长和成就自己。

　　这就是目标的力量。

　　制定好目标，关键就是执行。

　　有人说，中国的企业，既不缺英明的决策，也不缺有效的目标，最缺的是管理的执行力。

　　但是执行力，不是天上掉下来的，也不是地上冒出来的。

　　它源于“上”，发于“下”，成于“中”。

　　也就是说，决定和影响企业或团队执行力，不全是执行者的责任，在某种程度上，决策者和管理者才是影响执行力的两个最基本因素。错误的决策，如何有效地执行？无效的目标，如何有效地执行？因此，我们说，“正确地做事”，是建立在“做正确的事”的基础上的，也许在某种程度上，过程比结果更重要。

　　看看我们经理人一天的工作日程，就知道了他们每天在忙什么？在关注什么？他们关注结果胜过过程一百倍，他们关注上司多过关注下属一千倍。要说，关注下属，也就是在两种情况下，他们才会关注下属，一种是催着下属完成任务的时候，另一种是下属没有完成任务时大骂特骂的时候。

　　因此，我们说，一个只会关注结果不会关注过程的经理人不是好的经理人，一个只会批评而不会称赞的经理人，同样也不是一个合格而优秀的经理人。

　　在关注管理的过程中，我们的经理人对称赞和批评的运用，往往自觉不自觉地走两个极端：要么是“吝啬表扬”或“称赞过度”，要么是“秋后算帐”或“人格否定”。

　　在表扬上，一种倾向是对下属做对了什么或做好什么，不是不给予表扬和称赞，就是不给予及时的表扬和称赞，第一种情况会让下属们看不到前进的动力，给下属的感觉是“热情贴了冷屁股”，第二种情况会让下属们看不到前进的标准，让下属们的“热情的沙漠变成了冷寞的岩石”。最终的结果，都会让下属们感觉前进受挫，而只会停下来观望；而如果观望也未果，只会选择离去或继续观望。

　　另一种倾向就是不是依据下属的行为标准和工作作为来进行表扬和称赞，往往是根据经理人的个人好恶和下属的表面功夫来进行表扬和称赞，这样做的结果就会让在企业或团队里形成一种非常不好的氛围和文化：唯上司是瞻，而不是唯业绩论；唯溜须拍马是瞻，而不是埋头做事论。

　　在表扬和称赞这点上，作为职业经理人，在设定一分钟称赞时，要预先告诉人们会让他们知道你对其工作业绩的评价；一旦发现有谁做对了或做好了事情，及时对他们进行称赞，并告诉他们对在哪里——要说得非常具体；同时，告诉他们这件事情做对之后，让你感觉到多么地高兴，对组织和其它同事有多么大的帮助；并适当停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心；同时，你还要鼓励他们以后继续这样做；最后，跟他们握手，或用其它举动向他们表明你会支持他们在组织中获得成功。

　　这样的表扬和称赞，才会让下属们像猛牛一样像上了发条的钟一样，永不停歇地为客观为工作的同时，实现主观为自己。

　　事实也告诉我们，人们行动的最大动力来自于结果的反馈。

　　实际上，反馈是成功的前奏。

　　但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力，可他们通常在反馈结果时却不是本着“惩前毖后治病救人”的态度和原则，而是忘掉了反馈的初衷，却制定另一套对不良的改善和和优秀的彰扬没有任何促进作用的游戏规则。

　　这就是经理人在批评上陷入了“秋后算帐”和“人格否定”的误区。

　　在第一种情况下，我们的职业经理人不是一看到下属做错事就进行及时信息反馈或批评，而是喜欢把下属的错误储存起来，攒到一起。然后跟他们“秋后算帐”。也就是说，他们在人们犯错误的时候缄口不言，而要一直等到评估工作表现或自己某天心情不好的时候，才会觉得下属犯的错误实在太多，让人无法忍受，于是一股脑儿把新帐旧帐全都翻出来算算清楚，历数人们在过去的几个星期几个月或者更长时间做错的各种事情。最后的结果，是经理人和下属都不欢而散，他们要么相互抱怨指责对方的不是，要么是一言不发地在心里怨恨对方，受批评的人也没有从内心里认为自己做错了什么。

　　这种“放任——打击”的批评式管理方式只会让事情越来越糟。

　　在第二种情况下，经理人则是在进行批评的时候，往往会把矛头指向对方自身，“你怎么这么笨！”“你的脑子呢？”“你白活了，这么简单的事情都干不好？”等等都是这种批评导向下的产物。在批评他们的行为的同时，也进行了人身攻击，也贬低了他们个人所具有的价值，也伤及了他们的自尊和自信，把批评进行上纲上线，上升到“人格否定”的高度，把“对事”上升到了“对人”，而忘记了批评的初衷：消除错误的行为，保留住有价值的人。

　　因此，针对如何展有效的批评，进行一分钟批评时，必须提前告诉人们将对他们的工作将会作出明确的评价。在实施批评时，必须在事情发生后立刻对他们进行批评，具体地告诉他们错在哪里？告诉他们这件事情带给你怎么样的感受带给组织怎么的麻烦——而且要说得非常明确；同时，在批评的时候，沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的感受。最后，批评结束后，要记住与他们握手，或者用其它行动让他们知道你真诚地站在他们的一边，提醒他们你对他们有多么 器重，同时，再次肯定地告诉对方你认为他们本身是很好的人， 只是在这件事情上做得不好。批评过后，这件事就过去了。以后不有轻易再提起。

　　这就是有效的一分钟批评。

　　一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评，正好形成经理人管理的一个闭合循环。正所谓，目标引发行为，结果巩固行为，行为达成目标。这就是管理。这就是管理的真义。