1990年代，中国有两家不起眼的小公司，一个叫路村，一个叫博能。以他们当时几十人的规模，百万级的营收，谁也想不到，他们居然是一个国内行业的鼻祖。鼻祖亦是先烈，今天蓬勃发展的中国公关业再也难觅路村和博能的身影，但当初从这两家公司走出来的员工，很多人已成为公关行业栋梁，黄勇、赵文权、张秀兵、李辂、刘方俊、潘建新……还有，本文主人翁——迪思传媒集团总裁黄小川。
拷贝博能
与年轻一辈的公关人不同，黄小川的职场经历比较简单。1992年7月，黄小川从北大地质系硕士毕业，被分到中国地质科学院测试所做助理工程师。严格来说，这份工作并不能算是他的第一份职业。“我自己感觉搞科研没有太多前途，我希望下海。”也许是受当时热烈的市场经济氛围影响，黄小川对自己下了这样一个判断。于是，在科研机构呆了不足4个月，他决心从象牙塔走出，加盟一个做隐形眼镜的中美台三资企业优视公司。
在优视的两年多时间，黄小川做过培训、销售、市场营销等工作，这段经历给他带来最大的收获，一是成了半个眼科专家，对隐形眼镜技术也是门儿清；二是学习和感受了商业氛围和市场力量，对商业传播和市场推广也有了一个初步的认知。
此时，日后叱咤公关风云的黄小川并不了解公关何物，直到一个机会出现。1994年底，他离开优视，进入博能负责一个7个人的部门。从一个三资企业到一个小小的市场服务公司，黄小川给出的理由是：“我觉得在优视，再也学不到什么新的东西了。”
据黄小川介绍，当时博能的规模是40个人左右，主要是一个IT市场服务公司，业务包括图文设计、市场调查、翻译和媒体传播。这是中国公关公司的雏形，但还不是一个严格意义上的公关公司。黄小川当时在博能做的也不是公关工作，用今天的话讲，是BD。“那时我和张秀兵刚好住楼上楼下，我们俩是搭档，我做业务，他做执行。我们还经常会在经理会上争吵，我说他们部门哪儿做得不好，他们说我们部门给客户的报价太低。”不过，这样的工作争吵并没有损害他们的交情，黄小川笑着说：“当时我还有一位同事刘方俊，如今是TOP公关公司时空视点的总经理，我们大家在一起相处得都很好，很开心。”现在回忆起这段经历，黄小川还充满向往。“我觉得那段经历很有意思，尽管后来我与当时博能的老板、现在是易观国际总裁于扬和张秀兵各自发展，但我们现在还保持联系与良好的沟通。几个月前，我们三个人还坐在一起吃饭。”
黄小川与张秀兵在博能合作一年多之后，俩人都觉得IT业的市场服务前景光明，于是决定合作做一个自己的公司，初期的商业模式基本上是拷贝博能。
1996年4月，黄张二人的“新博能”诞生了，叫迪思，公司地址在厂洼街，有一个27平方米的办公室。公司创立时，总共只有3个人。而在迪思成立的同时，中国公关行业另一家赫赫有名的公司蓝色光标成立。黄小川告诉记者，迪思与蓝色光标不同的是，迪思一开始是拷贝博能模式，直到1999年，迪思才正式确定公司的业务定位是公关服务；而蓝色光标则一开始就定位于公关业务。
不同的路径自然会导出不同的结果。公司成立前两年，迪思更能把握市场需要的脉动，无论是从营业额还是盈利来看，迪思都优于蓝标。但是，从今天看来，也正因如此，迪思的发展在初期也不像蓝色光标那样稳健，直线向前，而是经历了曲曲折折的前进之路。
搞大迪思
从3个人到350人，从1个公司到9个公司，从思科一个客户到30个多个长期签约客户，从白手起家到将近1亿营收，尽管在黄小川掌舵迪思12年间，并非一帆风顺，但公司总体的发展速度远超行业平均水平，成为中国公共关系服务产业最大的公司之一。
1999年初，迪思进行了第一次转型，公司业务全面转向公关服务。黄小川告诉记者，促使迪思进行这次转型的是摩托罗拉。1998年，迪思签下了摩托罗拉这个公关及市场服务的大客户，此后4年间，仅摩托罗拉一个客户给我们带来了近3000万的收入。对于那个时候的公关公司来说，这是个天文数字。
1999年底，迪思员工规模已达70多人，堪称业界楷模。然而，正当迪思发展如日中天的时候，黄小川的亲密伙伴张秀兵离开了迪思，好在不久之后，另一个业界“能人”曹刚从奥美跳到迪思，为迪思注入了新的前行动力。
实际上，张秀兵与曹刚这两个在迪思乃至整个中国公关业发展中，起到重要作用的人物，可以说是迪思的独有现象。聊到这两位事业伙伴，黄小川说：“张秀兵也是迪思的创始人，商业的感觉很好，我们两个人在初期的时候经营理念相似，到了后面我们经营理念出现了差异，他自己希望有更大的发展空间，从现在来看，他和宣亚都发展得非常好；曹刚是一个非常专业的人，奥美给了他一个很好的专业基础，他在迪思又很好地了解了本土公关公司运营的经验，后来他做帕格索斯也很成功。”
迪思发展道路上还有两个困难时期，一个是9·11的时候，另一个是SARS期间。SARS给了黄小川一个很大的警醒，当时迪思业务中，以CASE形态的市场推广活动为主。黄小川说：“SARS期间，Retainer客户多的公司基本上没受什么影响，但以CASE为主导的公司，业务受很大的影响。所以，我们开始努力转型，增加Retainer客户的比例。”
此后，迪思重新梳理了企业文化、发展战略、专业能力和组织架构。在组织架构上，迪思是按业务划分事业部制，集团层面有三个支持平台，即策略平台、媒介平台和创意平台。在专业服务上，迪思是“飞机式”结构：“我们有两个翅膀，一个是网络营销，一个是体育营销，机身是公共关系。”黄小川如此形容。同时，迪思提出了公司的“一二三四五”战略，即一个目标：成为中国领先的传播集团；两点精神：民主与科学；三个第一：员工第一，客户第一，公司第一；四个共赢：员工，客户，公司，媒体等合作伙伴；五个能力：整合力、洞察力、创意力、执行力、销售力。
待人以宽
每一家公司的成功，都有其成功之道。我们大概能知道，蓝标之道是专业立身，卓越执行；宣亚之道是国际化与规范化。那么，连续8年登上TOP公司排行榜的迪思，其成功之道是何？恐怕外界对此不一定一眼就能看清楚。现在看来，在迪思成立之初，这个答案就已在黄小川头脑中了。迪思，英文名D&S，即Democracy and Science，民主与科学。
民主与科学是黄小川母校北京大学的精神，放到公关公司里，如果将科学比作服务专业，那么民主即是一种公司文化。迪思在以人为本的民主精神上，显然有其独有之道。
记者采访黄小川之前，分别与迪思的一位总监和已离职的前总监作过深谈，俩人对黄小川的评价惊人地巧合，均认为这位总裁对员工非常宽容。“他不会因为某次竞标失败而斥责你，也不会干涉你的具体业务操作。”现任汉扬公关策略总监鞠斌说。“他给你自由发挥的空间，允许你尝试错误与失败。”迪思客户总监宋远说。
对此于这一评价，黄小川深感欣慰，他说：“迪思公司等级观念很淡，民主观念很浓，人与人之间相互尊重；同时，我们比较宽松，我觉得，公关公司属于智业，大家只有在相对宽松的环境下才能发挥到最好。”
黄小川告诉记者，迪思当然也有业务压力，但是迪思的业务压力会透过这种员工的自我调整和管理去加以实现。实际上对一个公关公司来讲，员工是最重要的，要让他们感觉到工作的快乐，并且有发展和发挥的平台，这样他们才会愿意全身心地投入工作。
最后，黄小川将“宽容”总结为三点：一是原谅非原则错误，允许新人犯错；二是离开的员工可以回迪思；三是为所有员工创造一个宽松的工作环境。就黄小川上述言论，最近就有一个“前度刘郎今又来”的例证，迪思新聘的执行总裁刘哲，即是离开过迪思一段时间的前副总裁。
未来归宿
就目前的行业状况来看，迪思的规模已近巅峰，未来之路如何走？黄小川告诉记者，公关公司发展到一定阶段，像迪思的现在，一定要考虑为全体员工带来一个好的归宿。目前公关归宿有三种形式，一是跟国际公司合作，二是IPO，三是独立发展。“我觉得上市应是最好的一条路，因此上市既可以保持本土公司的独立性和主导性，又能实现进一步的规模化和体系化的发展。”
黄小川透露，目前迪思已经着手开始公司的股份制改造，希望在明后年实现上市的具体操作。此外，黄小川也希望在公司上市之前，与PE公司合作，先进行私募融资。“上市需要费用支持，因为你要去做路演，聘请会计师事务所、律师事务所等等，不是一笔小数目。”黄小川说。
在业务方面，黄小川说，迪思未来主要的增长将会来自于数字业务，如果能够借助资本运作，迪思还将介入媒体运营，那么未来迪思将会形成数字业务、公关业务和媒体业务三足鼎立的格局。
“无论上市与否，迪思都希望2009年数字业务的收入能占到公司总收入的50%。”黄小川说，迪思从2000年即开始涉入网络营销领域，如今迪思已有一个60人的数字业务团队。他认为，网络营销能力主要是三部分，缺一不可。一是对互联网行业的洞察和了解，二是需要有很好的策略和创意，三是有强大的技术能力支持策略与创意的实现。“目前我们在这三个能力上已经走在了同行的前列。”在迪思的数字业务发展上，黄小川显得信心满满。
本文载于《国际公关》杂志2008年8月刊
