[每周讨论]：多品牌战略和品牌多元化之争？
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huiro / 2005-05-19 14:26:00
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万科，你的品牌边界在哪里？ffice
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□ 上海中锐广告有限公司 总经理助理兼媒介部经理 俞林伟
行业内推崇备至的《学习万科好榜样》《海尔的加法，万科的减法》依然为业界所津津乐道，但是在我看来我们的榜样正在颠覆自己，或者说超越自己。冯仑在《榜样》一文中提到：“万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区……”。“高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上逞强”，在清晰的战略指引下，万科成功塑造了“万科城市花园”、“万科四季花城”这两个系列项目品牌，万科物业管理也赢得良好的口碑。万科所倡导的积极、健康、丰盛的现代生活方式，获得了白领阶层的广泛认同。
但是，万科从开发上海兰乔圣菲、深圳ffice:smarttags" />
第一， 万科为什么要进行品牌延伸？
是什么原因让万科选择进行品牌垂直延伸呢？垂直延伸对品牌来说好处在哪里？总的来说， 品牌垂直延伸的目的有三个: 第一， 是要扩大市场占有率，占领更多的细分市场；第二， 品牌垂直延伸阻止顾客流失，变品牌间转移为品牌内转移；第三， 应付主要竞争对手的攻击性行为。万科选择品牌延伸，前两个目的不言而喻，万科的管理层也在不同的场合表示，万科城市花园的业主可以成为万科郊区别墅或者其他物业的消费者。万科确实自信地认为，可以通过品牌延伸、扩大产品线，变品牌间转移为品牌内转移，我们十分理解万科的愿望，但是我想愿望只能是愿望，暂时我们还很难发现有多少事实的依据可以佐证万科物业的消费者不会“移情别恋”。
企业选择品牌垂直延伸战略， 往往会在两种竞争环境下进行: 第一，积极主动的品牌垂直延伸，是指当前品牌在市场上具有很高声誉，富有活力的情况下，公司为了最大限度地利用品牌优势，或进一步增强品牌实力，拓展更高一级市场或低一级市场， 提升品牌价值而采取的品牌延伸行动。第二，消极被动的品牌垂直延伸，是指品牌在当前产品类中曾一度享有盛誉，是领先品牌，但由于竞争加剧，品牌市场份额出现萎缩，企业为挽救和激活品牌，而采取的品牌延伸行为。
品牌延伸的第三个理由：“应付主要竞争对手的攻击性行为”。我们也可以做一些臆断。万科进行品牌延伸的目的，可能是为了迎接中国地产市场越来越白热化的竞争，希望通过品牌垂直延伸战略来扼制对手、壮大自己。年初，顺驰秉承 “偏执化执行”的高速扩张企业战略，以黑马的姿态放话要在今年做到100亿销售额，在规模上超过万科。接近年底顺驰似乎对120亿的目标的已经胸有成竹，没有意外的话，将成为开发规模上的新霸主。虽然我是“小人之心度君子之腹”，但是业界和我持同样观点的人也一定不少吧。
第二， 万科品牌，适合进行垂直延伸吗？
品牌延伸从心理学上讲有三个假设：第一，它假设品牌的积极有利的联想和要素会有效转移到新产品之中去；第二，品牌的负面影响不会传给延伸产品；第三，在品牌延伸过程中，品牌的正面联想，不会变成负面效应。品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张很容易破坏这些特性。
我举一个不恰当但是非常生动的“品牌延伸”例子：
张三是卖饺子面条起家的，他的饺子面条做的是一流，所以生意好，赚了钱了，现在觉得饺子面条赚钱少，张三想：开一个生猛海鲜大酒楼赚钱多，而且那么多顾客喜欢吃我的饺子面条，我要更好地满足他们全方位的需要，从早餐的油条豆浆到中午的商务便餐到晚上的吃喝应酬，于是张三就用原来的招牌开起了生猛海鲜大酒楼，办起了连锁的早餐店，送起了午间的商务套餐，可是那些吃饺子面条的人哪能吃得起您这么高档的生猛海鲜啊，或者说原来在其他酒楼吃惯生猛海鲜的食客会不会觉得在您这里吃生猛海鲜总觉得档次不够？
万科作为中国房地产行业的第一品牌，其影响力是毋庸置疑的。那么万科的品牌成功源自于什么？源自于万科的一个口号“关注普通人”，这个口号万科是全部落到了实处，并将其演绎得淋漓尽致，也造就了万科品牌，正因为有了这么一句口号，成就了万科的城市花园、四季花城这两个响彻全国的响当当的系列品牌，当然同样是城市花园和四季花城进一步放大了万科的企业品牌，使万科成为了全国地产界的大哥大，使王石成了中国地产界的教父级人物。对于一个普通消费者而言，我认为“万科”二字基本上还是属于产品品牌，对万科的品牌联想还是基本停留在和城市花园、四季花城。万科品牌的积极联想是“良好的物业管理”“稳定的产品质量”、“（准）白领社区”……在中低端产品中，或许这些联想都是非常积极的。但是万科“稳定的产品质量”背后是什么？我曾陪同一位朋友去购买位于上海七宝镇的万科城市花园的楼盘，我们发现万科不仅仅是楼盘的外立面用同样颜色的面砖，空调档板用千篇一律铁制网格板，而且连户型也非常的一致，卧室、客厅等主要功能单元的面积、形状以及相互之间的组合都是非常接近的。万科“稳定的产品质量”背后是什么？是雷同。是标准化。但是这些手段在开发别墅类物业时，适用吗？如果您在一个别墅区选购时，您希望自己家的别墅和邻居一模一样吗？你希望“不数着门牌号码，找不到家”吗？此时，万科在郊区公寓中原本积极的品牌联想在高档楼盘的开发上或许是消极的。越是象万科这样拥有稳定品牌联想的产品品牌在进行垂直延伸时越是要注意自己的品牌内涵和品牌联想。
在传统行业，消极被动的品牌垂直延伸很常见! 当市场情况变得不太妙时，经理人通常试图作品牌的垂直延伸，也就是将品牌带往较高价或低价的市场。另外， 追求成长的公司，可能很难抗拒品牌垂直延伸的诱惑。它的吸引力确实十分强，而且有时垂直延伸不仅很有道理，也决定了公司的生死存亡。但必须小心的是，让品牌进入高阶市场或低阶市场，比当初推出这项品牌的风险更高。
第三， 品牌延伸，万科准备好了吗？
试问：在采取品牌垂直延伸行动之前，企业和品牌管理者应该先考虑哪些问题？ 采取品牌垂直延伸行动之前，企业和品牌管理者应该先考虑:
第一，品牌是否有影响力？万科在地产界是当之无愧的第一品牌，但是由于地产品牌具有极大的地域性，其如果同其他快速消费品品牌来比较，其还很难称得上是一个全国品牌。我在《品牌名称的简单连锁不是正确的品牌输出之路》一文中就谈到：开发商不是通过在异地简单的复制一个品牌名称或者其他标识性的符号就能解决品牌连锁的问题。万科作为一个品牌在上海或者深圳或许已经家喻户晓，是“大品牌”但是在杭州、在宁波，其品牌地位或许大不如浙江本土的开发商，比如：浙江绿城、浙江南都。万科总经理在一次发言中也坦言：到达二线城市之后，万科的品牌不如我们在原有的品牌发挥它的效应，它的边界效应是递减的。
第二，万科股份，作为一家企业，为当前的品牌延伸准备好了吗？品牌垂直延伸的风险很大，要求企业能承担得起亏损或失败的风险。因此，企业要把盈利放在第一位，而不是追求管理上的花架子。企业的任何策略无论是品牌策略、营销策略、技术等等都应该是为此而服务的。万科似乎在强调其在管理上的扁平化，但是事实上万科相对于顺驰等开发商而言是比较层级制、序列化的。万科之所以实现所谓的“扁平化”，那是基于单一的产品策略，如果万科在产品上丰富化以后，其管理序列问题、管理跨度问题将重新显现出来。
我刚刚已经提到，企业实施品牌垂直延伸更多的是为了扩大市场份额，但是有一点需要指出的是，单纯销售额的增长并不等于利润的增长。我们看到现在国内很多企业都非常强调销售额，这是可以理解的，但是作为企业的管理者需要考虑得更多：成本核算、目标市场的容量、竞争对手、经销渠道、资金运营等等，因而企业在考虑采取品牌垂直延伸行动之前更应该根据自身情况分析，不要盲目的进入上一级或下一级市场，要量力而为。特别是万科作为一家上市公司，在敏感、复杂的中国股市，要保持规模和利润的持续、稳定增长实属不易啊。
在昨天，在今天。万科无疑是中国地产企业的榜样。而且万科在最近发布的新品牌形象时也把“持续领跑”作为品牌内涵的重要内容，我们都希望在明天，万科同样能够作为一支榜样的力量而存在。但是，我想任何品牌都有边界，我们要指出的是万科的品牌边界在哪里？
第一，地产品牌有一些特殊性，但是不能忘记品牌延伸的基本原则。延伸的匹配性， 是指导品牌延伸的第一原则，违背这一原则的品牌延伸，要么导致延伸产品的失败，要么损害品牌权益；延伸的多样性，如产品的互补性，目标市场的相同性，情感性利益的共同性等与产品性能无关的品牌特性；延伸的市场研究， 延伸之前的市场调研是必不可少的；延伸的大目标小步子， 一次性跨度太大容易导致失败。所以，品牌延伸要从“小”开始，先迈出小小的一步，既让消费者容易接受又大大降低品牌与特定产品之间的粘合度，从而为品牌今后的进一步延伸奠定基础。
第二，万科是企业品牌还是产品品牌？如果万科选择进行品牌延伸，产品品牌更适合还是企业品牌更适合？有的时候，我们很难界定一个品牌名称是企业品牌还是产品品牌，但是肯定有所侧重，我认为万科在消费者的品牌上或许更侧重于产品品牌一些。我们来看以PC业务为核心的联想，但是其现在已经成为一个控股公司，而且这公司有很强的股东价值，然后用品牌来支持不同领域的产品，做商用电脑、做家用电脑、做笔记本、做服务器，再把联想的品牌分离出来支持通讯业务，做联想手机。甚至做新的品牌，神州数码。我想万科品牌结构也许要发生这样的变化。
第三，在选择品牌垂直延伸时，对于万科而言不是选择单一品牌还是多品牌，而是如何管理品牌的问题。
其实任何一种方式都有其利弊的，其关键的问题在于如何不伤及现有的品牌。品牌是一种承诺，是企业与客户之间对品牌的品质、形象、服务等等各方面的承诺。提及劳斯莱斯人们无疑都会联想到尊贵的地位，不凡的身份，正是这样的品牌联想使得劳斯莱斯始终处于高端汽车的位置，从而获得巨大的溢价效益。试想一下如果劳斯莱斯推出如夏利一般价位的汽车，客户将会如何看待这个品牌呢？这也是很多企业往往采取多品牌战略去实施品牌的垂直延伸，以避免对现有的品牌造成损伤。
万科曾经是最懒惰的企业，全部社区只冠以“城市花园”一个名称，但是现在的万科是最会取案名的企业，什么“17英里”、“优诗美地”、“兰乔圣菲”……作为一个地产企业，万科可能需要整合其产品品牌，实施系列品牌基础上的多品牌策略。如把城市花园、四季花城作为系列品牌，保持其全国垂直管理的模式；在此基础上，万科可能还需要开发几个其他品牌来满足不同产品的不同需求。通常的策略是向下延伸时用一个次品牌（Subbrand）以示与主品牌（Masterbrand）相区别，但是万科属于向上延伸，已有品牌形象无法与高端市场联系在一起。如日本的本田、丰田车进入美国市场时，以价格低质量好著称，当它们想进入高端市场时，这些品名就无法使用，不得不开发新品牌（如Acura，Lexus等）。
第四，对原有品牌的保护是品牌延伸的基础。
品牌的延伸不是为了抛弃现有品牌，而是在充分利用原有品牌优势的基础上扩大企业的市场份额，以取得更多的利润。品牌不同于商标，不是注册了就存在，保证能使用很多年，品牌的存在需要消费者的认可和支持，一个被遗忘的商标毫无价值可言。
提高品质是品牌垂直延伸的法宝。品牌涵义越丰富，品质信誉越高，则品牌延伸就能走的越远，但任何品牌都有限度，有自己适合的界域（boundaries）。高品质的产品而导致的高品质的品牌，被认为更可信，更有专业水平，因而对其推出的产品有更多信赖。这时延伸产品成功的可能性亦更大。例如P&G公司就是一个例子，P&G公司150多年的经营历史，打造出一个一个知名品牌和高质量的产品。因此，当公司每推出一项新产品时，只要打上“宝洁公司优质产品”，一般失败的可能性很小。
第五，推动企业企业组织变革或许是万科最大的挑战。
申银万国在对万科的研究报告中指出，万科是通过中央集权的管理结构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，业务流程标准化体系，和健全的规范管理制度在十多个城市里面保持一个系统的稳定性。这也是万科的核心竞争力所在。
万科曾提出在结构重组这一方面建立区域总部，以前万科是直接总部负责管理旗下的16家分公司，现在我们是在中间增加了一级系统，建立了一个区域总部。后来也有提出以产品形态来构建事业部，如联想集团可能有手机事业部、PC事业部、笔记本事业部、服务器事业部，万科也可以有公寓事业部，把“城市花园”“四季花城”等“白领住宅”进一步模块化、标准化。在我看来，万科品牌延伸的关键和最大挑战在于企业组织变革能否支持和满足其需要。
一个人、一个企业暂时的做品牌比较容易，难得是长期的一辈子甚至是几代人的努力、几百年的努力去创一个品牌，这是太难太难了。“市场定位不准”、“过分衍生品牌”都有可能毁灭品牌，作为中国地产品牌的翘楚－－万科更应该警惕您的品牌边界（boundaries），保护品牌啊。
作者简历：俞林伟，媒介、公关经理，杭州汇融投资管理咨询有限公司联合创始人、董事、总经理，创业事迹为新华社、《中国青年报》、《深圳商报》、《浙江日报》等数十家新闻媒体所报道。先后在《IT经理世界》、《销售与市场》、《科技创业》等媒体上发表文章近20篇；欢迎业界朋友批评指正。yulinwei@tom.com
